Le coach agile et sa posture de médiateur

Le coach agile et sa posture de médiateur

L’utilisation de plus en plus répandue des approches agiles dans les entreprises et administrations ne se fait pas sans difficultés. L’agilité transforme en effet totalement l’organisation et les méthodes de travail dites « classiques », et le recours à un coach agile est souvent indispensable pour accompagner les équipes.

Les conflits entre équipes ou entre personnes restent vifs, même en agile.  Le coach agile se doit alors d’être un médiateur. Dans ce contexte, la démarche appelée « Communication Non Violente (CNV) » est un outil puissant pour lui.

Didier Joliot, coach agile et formateur, est aussi, par ailleurs, un médiateur social. Il nous livre ici une réflexion intéressante sur la possibilité d’hybrider la CNV « traditionnelle » (celle enseignée et pratiquée dans la sphère administrative et commerciale) avec ses expériences agiles où les conflits sur le produit à réaliser surgissent. Cela l’a amené à créer une démarche dite de « Communication Non Violente Agile (CNV-A) ».

Cet article revient sur le rôle de « médiateur » qui est reconnu et réglementé.

La Communication Non Violente Agile (CNV-A) : une démarche hybride

La proposition de CNV-A vise à aboutir à plusieurs évolutions de la CNV marquées par le sceau de l’expérience de son auteur. Elles valident, invalident ou ajoutent bon nombre d’arguments par rapport à la “démonstration” faite par Julia De Funès qui condamne la CNV (“Développement (Im)personnel – Le succès d’une imposture” – édition l’observatoire – pages 69 à 73). A vous, ensuite, de juger des arguments présentés par chacun.

La CNV-A peut être utilisée dans des milieux très divers. Mais, bien entendu elle ne manquera pas d’intéresser en premier lieu les coachs agiles. Les principes sont en effet directement issus de nos propres missions de gestion des conflits dans le cadre des “projets agiles” (organisations agiles s’occupant à concevoir, réaliser, tester et déployer des produits, depuis la naissance des idées jusqu’au décommissionnement des produits).

Commençons par revenir sur la notion de “médiation” qui sous-tend la CNV.

Le savoir-être agile et la posture du coach agile

Un des objectifs les plus attendus de la mission du coach agile concerne « le savoir être ». 

En effet, même si le savoir-faire agile est une composante indispensable du coaching, ce dernier repose sur des êtres humains avec leurs forces et faiblesses.

Mais le « savoir-être agile », de quoi s’agit-il ? 

Tout d’abord, le savoir-être concernant le coaching agile est lié à l’organisation du travail.

Ceci touche les points suivants (liste non exhaustive) :

  • Le leadership et le management de ses collaborateurs : rôle de leader, valeurs et objectifs, délégation des tâches, circulation des informations, calibration et fluidité de la charge de travail pour qu’elle ne devienne pas insoutenable, gestion du temps (réunions en particulier), prise de décision, bienveillance et empathie (quand et comment ?), etc …
  • La communication interpersonnelle, sous toutes ses formes (verbales et non verbales).

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Le coach agile : entre développement personnel et gestion des conflits

Il y a deux principaux types d’actions menées sur le terrain qui touchent le coaching de savoir-être agile :

  • Les formations de développement personnel pour prévenir les conflits, les incidents, et, par voie de conséquence, les problèmes de mal-être (burn out, bore-out, brown-out et arrêts maladies qui ne finissent pas de se multiplier). Il s’agit donc de fournir les différentes démarches qui sont proposées par les « experts » à savoir des psychologues, des « gourous » du management et, parfois, des praticiens expérimentés de l’informatique qui ont mis en place leurs propres « recettes ».

Les formations ne sont pas (normalement) des injonctions, mais l’occasion de présenter « l’état de l’art » sur des sujets, des cas d’application et les limitations rencontrées.  On peut parler de développement personnel, dans le sens où les participants peuvent tirer parti des enseignements, mais, comme ceux-ci sont « à titre d’information », il n’y a pas le risque dénoncé par nombre de philosophes d’une gestion du bonheur personnel par le seul biais du coach, sans effort des individus par eux-mêmes. Sortant de formation la plus large possible, sans tomber dans l’expertise sur des sujets très spécialisés, les participants doivent ensuite voir dans la pratique comment appliquer les connaissances abordées (choix de se confronter à une solution « clé en main », sans oublier d’en tirer un bilan, ou alors mix plus ou moins personnalisé des solutions).

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  • La gestion des conflits lorsque les sujets énoncés ci-avant peuvent expliquer les incidents entre des personnes. Nous allons revenir dans le prochain paragraphe, plus précisément, sur les types de conflits à traiter. Le coach agile opère de sa propre initiative (en cours d’accompagnement) ou est commandité (mission interne qui lui est confiée) pour prendre la posture de médiateur. Dans les deux cas, les parties en cause ont des griefs l’une envers l’autre et ne trouvent pas de solution consensuelle pour les résoudre (ou ne voient même pas du tout de solution). Or l’entreprise ne peut laisser le conflit stagner sous peine de blocages, de dysfonctionnements, d’aggravement de la situation, voire de démissions des personnes.

Les types de médiation du coach agile

Nous pouvons distinguer 3 types de problèmes et voir comment la médiation du coach agile intervient pour chacune.

Les problèmes personnels

Une difficulté est rencontrée par un collaborateur, un « mal-être ». Le coach agile est-il armé pour y répondre ? Ce n’est pas un psychologue professionnel. Il peut, à mon sens, prévenir les managers et les personnes compétentes (RH qui elles-mêmes verront avec le CHSCT).

Parfois il détecte, après une première analyse, que le mal profond vient en fait d’une mauvaise relation avec une autre personne sur le cadre strictement professionnel, par exemple une rétention d’informations entre un salarié et son manager. Il peut, dans ce cadre bien délimité, passer du problème personnel à l’amélioration des relations interpersonnelles.

Les problèmes interpersonnels

Il s’agit de résoudre un conflit entre deux personnes, voire plus, sur un niveau professionnel. Le coach agile, là encore, ne traite pas des conflits qui entrent dans la sphère intime, par exemple le harcèlement sous toutes ses formes, l’inimitié, etc. Il pourra voir avec la personne plaignante comment contacter les experts de ces problèmes au sein de l’entreprise.

En revanche, si le coach agile perçoit un problème de « savoir-être agile », alors sa médiation s’impose.

Les problèmes inter-rôles

Ces problèmes touchent à l’organisation et sont les plus nombreux pour le coaching agile ! Pratiquement tous les projets agiles souffrent de la répartition des rôles qui n’est pas comprise des personnes qui démarrent en agile, ou bien encore qui sont familiers de l’agile mais qui, par réaction à une défaillance d’une partie, empiètent sans souci sur un autre rôle.

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On retrouve des exemples classiques (liste non exhaustive):

  • Le Product Owner (PO) et l’équipe IT : on peut avoir la situation où le PO est expert métier (ou sait en être le porte-parole) mais ne communique pas ou trop peu avec les développeurs. Un PO peut, au contraire, être mal à l’aise avec les métiers. On peut aussi avoir le cas d’un PO absent des cérémonies agiles, etc.
  • Des relations PO et « Agile Business Analyst » difficiles. Le rôle « ABA », bien que non officiel en agile, existe souvent dans certains secteurs d’activité, comme dans les Banques-Assurances. L’ABA peut être mis au courant trop tardivement des évolutions souhaitées par les métiers, les besoins exprimés par le PO ne sont pas suffisamment clairs et le PO ne prend pas le temps de les transmettre à l’ABA, etc.

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  • Des relations UX/UI et développeurs qui sont parfois conflictuelles, les uns reprochant des IHM trop complexes, imposées sans aval sur la faisabilité technique quitte à mettre en péril les sprints… Les autres reprochant le manque de prise en compte de l’expérience utilisateur dans les solutions retenues.
  • Des relations entre Scrum Master et ABA tendues, le Scrum Master intervenant comme « un responsable hiérarchique » dans l’analyse et la conception.
  • Des relations Scrum Master et développeurs du même ordre, lorsque le Scrum Master veut rester « chef de projet » avec des prérogatives décisionnelles, alors que les points évoqués devraient être discutés avec les développeurs.

Le coach agile dans le rôle de médiateur

Si les problèmes personnels sont hors de son champ d’action direct et les problèmes inter-rôles très liés à la démarche d’organisation des projets agiles, nous voyons que tout le débat autour de la gestion « classique » des conflits va se situer sur la résolution des problèmes interpersonnels. Le coach agile devra adopter les postures et les techniques de médiation adéquates.

De quoi s’agit-il ?

Les éléments qui suivent sont fournis dans les formations spécialisées à ce métier de « médiateur », hors des cycles agiles.

  • La définition, tout d’abord : « Tiers facilitateur ayant pour mission, dans un conflit entre personnes, d’instaurer un climat de respect mutuel et de sécurité pour chacun. Il n’a aucun pouvoir de décision et n’apporte pas la solution. Comme c’est un professionnel de la communication, il s’assure de l’adhésion des parties, favorise les échanges et permet un réel dialogue afin de résoudre le conflit. Il est garant du processus de médiation. »
  • Les « softs skills » sont essentiellement la motivation, la présence, l’intelligence émotionnelle, l’empathie, la gestion du stress.
  • Les trois piliers de la posture de médiateur sont la responsabilité, la confidentialité et l’impartialité.
  • La compétence du médiateur repose sur ses capacités à éviter les distorsions dans une communication :
    • Au niveau de l’émetteur d’une idée, entre ce qu’il pense et ce qu’il dit.
    • Au niveau de la réception de l’échange, entre l’écoute active et ce que le récepteur comprend.
    • Au niveau du récepteur quand celui-ci accepte une idée et ce qui est transcrit factuellement dans les décisions.
  • L’aisance à être écouté s’appuie enfin sur un esprit d’analyse et créatif. Cela lui permet d’orienter et conduire les débats.

En synthèse

Le coach agile a une posture bien particulière dans les équipes agiles, à la fois coach bienveillant et expert agile. Ce n’est pas un thérapeute pour les problèmes personnels mais Il est amené à intervenir, au-delà des problèmes de rôles mal définis, pour résoudre des conflits entre personnes. Dans ce cadre il doit maîtriser la Communication Non Violente (CNV). Mais celle-ci subit des critiques qu’il convient de comprendre et, au regard de l’expérience accumulée en projets agiles, de proposer une approche novatrice et complémentaire : la CNV-A (Communication Non Violente Agile).

L’auteur

Didier JOLIOT

Didier JOLIOT

Didier JOLIOT est co-fondateur et formateur avec Stéphane BADEAU de la Modern Product Agility (MPA),couvrant tant l’aspect de savoir-faire agile que celui du savoir-être.
Didier a une grande expérience professionnelle (plus de 40 ans) et très diversifiée.
Il a d’abord été développeur puis responsable qualité et certification de logiciels temps réels critiques (Airbus, systèmes d’armes, nucléaire …). Il a été ensuite consultant pour les MOE bancaires, AMOA, directeur de projet, et enfin expert auprès des managers pour la stratégie des SI (« Portfolio Management » et architecture d’entreprise).
Il a pratiqué le cycle en V, et, depuis 2012, l’agilité. En devenant alors coach agile il a aidé de nombreuses équipes Scrum et de nombreux programmes « à l’échelle » sur des bases SAFe.
Il a écrit 5 ouvrages et de nombreux articles. Il a créé, de plus, plusieurs méthodes dans des domaines variés : la CNV-A, mais aussi le langage « Business Modeling Language (BML) », les tests ATDD avec « l’algorithme des tamis successifs », etc.

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