Bon stress vs mauvais stress.
Préférez-vous travailler sur un projet dont le délai est serré – mais réalisable, qui vous demande d’exploiter tout votre potentiel personnel et professionnel, ou être affecté(e) à une activité très (voire trop) simple, sans délai ni enjeu ?
Il existe une relation subtile entre la pression et la performance. Lorsque nous subissons un bon niveau de pression (le « bon stress »), nous sommes souvent très efficaces et efficients. En revanche, s’il y a trop ou trop peu de pression, nos performances peuvent en pâtir.
La loi de Yerkes-Dodson, aussi connue sous le nom de « théorie du U inversé » en raison de la forme en cloche de sa courbe, aide à mieux comprendre la relation entre niveau de pression et performances.
La théorie du U inversé a été créée par les psychologues Robert Yerkes et John Dodson en 1908. Bien qu’elle ne soit pas de prime jeunesse, ce modèle a résisté à l’épreuve du temps.
Il décrit une relation claire entre le niveau de pression et les performances : selon cette loi, le rendement augmente avec l’excitation physiologique ou mentale, mais seulement jusqu’à un certain point. Lors de leur expérience, en effet, Yerkes et Dodson ont découvert que de faibles décharges électriques motivaient les rats à trouver des solutions pour s’échapper d’un labyrinthe. En revanche, si les chocs étaient plus puissants, les rats accéléraient leur allure dans le but de s’échapper, mais y arrivaient moins bien.
La théorie du U inversé tire son nom de la courbe générée sur un graphique par la corrélation entre la pression (ou “excitation”) et les performances.
Selon les chercheurs, les performances maximales sont atteintes lorsque le niveau de pression que nous subissons est adapté au travail que nous effectuons. Lorsque la pression est trop forte ou trop faible, les performances diminuent, parfois drastiquement.
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Le bon stress : tout un équilibre !
La partie la plus à gauche de la courbe illustre les situations dans lesquelles les gens ne sont pas stimulés, quand ils n’ont pas de challenge à relever. Ne voyant aucune raison de travailler comme un.e acharné.e à une tâche, ils abordent en général leur travail d’une manière nonchalante et peu motivée.
Le milieu de la courbe correspond aux situations où les gens travaillent au maximum de leur efficacité. Ils sont suffisamment motivés pour beaucoup travailler, mais pas encore en état de surcharge. C’est là que nous pouvons commencer à ressentir le “flow“, cet état agréable et ultra productif qui nous fait perdre la notion du temps.
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Enfin, tout à droite du graphique, la courbe s’effondre tout comme les gens qui se sentent débordés par la pression (le « mauvais stress »). Submergés par la quantité et l’ampleur du travail demandé, qui sollicitent toute leur attention, ils ressentent une perte de contrôle. Certains vont même jusqu’à présenter des signes de malaise, de stress ou de panique.
REMARQUE
La forme exacte de la courbe dépend à la fois de l’individu et de sa situation. Et ce n’est pas parce qu’un changement est apparemment mineur dans sa vie professionnelle ou personnelle qu’il ne peut y avoir un repositionnement rapide d’un point à un autre de la courbe.
Niveau de pression ressenti : 4 facteurs d’influence
1er facteur : le niveau de compétence
Le niveau de compétence d’une personne pour une tâche donnée influence directement ses performances, tant au niveau comportemental que du point de vue de ses résultats.
Initialement, toute nouvelle tâche à accomplir a tendance à être suffisamment stimulante. Plus tard, si elle commence à sembler trop simple, une petite dose de pression supplémentaire peut aider la personne à se réengager dans son rôle.
REMARQUE
Voir vos collaborateurs devenir « trop » compétents ou « trop » confiants ne signifie pas que vous deviez les mettre sous pression pour qu’ils conservent leur niveau de performance ! D’autres facteurs peuvent les aider à ressentir la quantité optimale de pression positive. Se sentir compétent et avoir confiance en soi est indispensable tant à titre individuel que collectif.
2ème facteur : la personnalité
Notre personnalité a naturellement une incidence sur nos performances.
Selon certains psychologues, les extravertis seraient susceptibles d’être plus efficaces dans des situations où la pression est conséquente. Les personnes introverties, en revanche, seraient plus performantes sous le coup d’une pression moindre.
La théorie du U inversé incite donc à prendre en compte la personnalité (celle de nos collaborateurs ou la nôtre) pour faire réaliser le plus efficacement possible les tâches appropriées.
Si vous êtes amené.e à répartir les rôles et responsabilités dans vos équipes, soyez attentif aux réactions individuelles en cas de pression, ayez à cœur de les connaître mieux personnellement, et pratiquez une communication ouverte et bienveillante.
REMARQUE
Bien que la théorie du U inversé n’aborde pas directement ce sujet, il est important de se rappeler que les pressions ressenties par les collaborateurs peuvent être de tous types, personnelles (dues à leur vie familiale, par exemple), comme professionnelles liées à des préoccupations sous-jacentes à leur rôle dans votre équipe.
3ème facteur : l’anxiété
L’anxiété caractérise en général une faible estime de soi. Plus nous avons confiance en nous, plus nous sommes susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats sous pression. Comme nous sommes sécurisé.e.s de l’intérieur, nous ne nous sentons pas dépassés par les évènements quand les enjeux et le rythme s’accélèrent. Nous arrivons à nous concentrer sur la situation qui nécessite notre attention pleine et entière.
En revanche, si nous nous critiquons sans cesse, nous serons distraits par notre auto saboteur interne, et ainsi perdrons notre capacité de concentration dans des situations plus difficiles.
Plus les gens sont capables de réduire leur anxiété face à une tâche (par la pratique ou la pensée positive, par exemple), plus ils sont performants.
4ème facteur : la complexité de la tâche
Plus une tâche est complexe, plus elle nécessite un niveau d’attention et d’effort soutenu, dans un environnement calme et peu ou pas de pression. A contrario, plus une activité est simple, plus nous sommes à même de l’exécuter dans un contexte de pression assez élevé.
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Et quand bien même une personne a un niveau de compétence élevé, sa performance sera améliorée si elle effectue sa tâche complexe dans un environnement calme. Inversement, les personnes réalisant des tâches peu complexes ont besoin d’une stimulation supplémentaire pour se sentir motivées et réaliser leur potentiel.
Appliquer la loi de Yerkes-Dodson pour améliorer la performance
La façon la plus simple d’utiliser la théorie du U inversé est d’en tenir compte lorsque vous attribuez des tâches et des projets au sein de vos équipes, et lorsque vous planifiez votre propre charge de travail.
- Identifiez les niveaux de pression existants par activité et par projet.
- Identifiez le niveau de charge pour chacun de vos collaborateurs.
- Si vous pensez que l’un de vos collaborateurs est ou risque d’être surchargé, allégez une partie de sa pression. C’est une mesure simple pour le rendre plus performant et plus qualitatif dans son travail.
- En revanche, si une personne est sous-employée, il peut être dans l’intérêt de tous (et du sien également, même si cela peut sembler contre-intuitif) de raccourcir certaines de ses échéances, d’augmenter ses objectifs clés ou de lui ajouter des responsabilités supplémentaires. Bien entendu, il est indispensable de communiquer clairement sur cette approche, et d’obtenir un accord clair de sa part.
- Ensuite, essayez d’équilibrer le niveau de pression, afin qu’elle ne soit ni inexistante ni trop forte. N’oubliez pas qu’un manque de pression peut être tout aussi stressant qu’un excès de pression !
- Essayez de fournir aux membres de l’équipe des tâches et des projets d’un niveau de complexité approprié, et soyez attentif.ve à renforcer la confiance en elles des personnes qui en ont besoin.
- Enfin, formez vos collaborateurs afin qu’ils disposent des compétences nécessaires pour accomplir les tâches qui leur sont confiées
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Il est cependant impossible de toujours réussir à équilibrer les 4 facteurs de la théorie du U inversé de Yerkes et Dodson. En tant que manager, motiver et responsabiliser ses collaborateurs est donc un prérequis pour qu’ils puissent être autonomes dans leur gestion individuelle de la performance.
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Mes sources d’inspiration pour cet article : “The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit‐Formation” de Robert Yerkes et John Dodson, publié dans le Journal of Comparative Neurology ; « The Inverted U-Theory », publié dans le site MindTools ; « La loi de Yerkes-Dodson : la relation entre rendement et motivation », publié dans le site NosPensées.
