On pense souvent que se former consiste à accumuler des compétences, à valider des étapes, à atteindre un niveau. Mais dans une discipline comme la Business Analyse — en constante évolution — cette logique montre rapidement ses limites. Et si le problème n’était pas ce que l’on apprend… mais la manière dont on conçoit l’apprentissage lui-même ? Inspirée par la lecture de The Infinite Game de Simon Sinek, cette réflexion propose un changement de regard : passer d’une logique de “jeu fini” à une logique de progression continue.
Ce livre m’a rappelé que tout ne se “gagne” pas
Il y a des livres que l’on lit, que l’on trouve intéressants… puis que l’on oublie. Et puis il y a ceux qui restent. Ceux qui continuent à travailler en nous, bien après la dernière page.
The Infinite Game de Simon Sinek fait partie de ceux-là.
Ce que j’aime dans sa manière de penser, ce n’est pas seulement la clarté de son propos. C’est la respiration qu’il apporte. Là où beaucoup de discours professionnels enferment dans une logique de performance et de validation, il propose un déplacement plus profond : changer la manière dont on joue.
Il distingue deux types de jeux : les jeux finis et les jeux infinis. Les premiers ont des règles fixes, une fin, un gagnant. Les seconds, en revanche, n’ont ni ligne d’arrivée claire, ni victoire définitive. Les règles évoluent, les acteurs changent, et l’enjeu n’est pas de gagner… mais de continuer à jouer.
Pour ceux qui souhaitent aller plus loin, la présentation du livre est accessible ici.
Cette idée agit comme un révélateur.
Parce qu’elle met des mots sur un décalage que beaucoup ressentent sans parvenir à le formuler.
Je vois trop de professionnels et notamment de futurs Business Analysts vivre leur parcours comme une course vers un état final. Être enfin prêt. Enfin crédible. Enfin légitime.
Comme s’il existait un moment où tout deviendrait stable.
Mais ce moment n’arrive jamais.
Et ce n’est pas un problème individuel. C’est un problème de cadre de lecture.
Comprendre la différence entre un jeu que l’on gagne… et un jeu que l’on poursuit
La distinction proposée par Simon Sinek peut sembler intuitive au premier abord. Pourtant, lorsqu’on prend le temps de l’observer dans nos propres parcours, elle révèle quelque chose de beaucoup plus structurant : une manière implicite de penser la progression, l’effort, et même la légitimité.
Nous avons été formés, depuis le début, à évoluer dans des environnements que l’on pourrait qualifier de jeux finis. Des cadres où les règles sont connues, les objectifs définis, et où chaque étape vient valider la précédente. Réussir un examen, obtenir un diplôme, passer une certification : autant de repères qui donnent le sentiment d’avancer dans une trajectoire lisible, presque rassurante.
Ce modèle fonctionne. Il apporte de la clarté, parce qu’il repose sur une stabilité du cadre.
Mais dès que l’on entre dans la réalité du monde professionnel, cette stabilité disparaît progressivement.
Les règles deviennent moins explicites. Les attentes évoluent. Les contextes changent. Et pourtant, nous continuons à appliquer les mêmes logiques : atteindre un niveau, valider des compétences, chercher un moment où l’on pourrait enfin considérer que l’on est “arrivé”.
C’est précisément ce que remet en question Simon Sinek dans The Infinite Game en expliquant que certains environnements — comme le business — ne proposent pas de ligne d’arrivée claire.
La Business Analyse s’inscrit pleinement dans cette logique. Comme le rappelle le référentiel du BABOK proposé par l’International Institute of Business Analysis, le métier évolue en permanence, au rythme des organisations, des technologies et des usages.
Dans ce type de système, la progression ne peut plus être pensée comme une accumulation linéaire.
Elle devient une capacité à évoluer dans le mouvement.
Le piège silencieux : vouloir atteindre un niveau… dans un système qui ne s’arrête jamais
Ce décalage entre la nature du métier et la manière dont on l’aborde ne se manifeste pas de façon brutale. Il s’installe progressivement, presque silencieusement, à travers des raisonnements que l’on considère comme évidents.
On se dit qu’il faut encore apprendre, encore se former, encore accumuler pour être crédible. On attend de mieux maîtriser avant de s’exprimer. On projette un moment futur où l’on sera enfin prêt.
Ces réflexes sont compréhensibles. Ils s’inscrivent dans une logique que nous connaissons bien.
Mais dans un environnement qui évolue en permanence, ce fameux “moment” ne cesse de se déplacer.
Ce qui crée une tension particulière. Une impression diffuse de ne jamais être totalement à jour, de devoir en permanence rattraper quelque chose, sans jamais atteindre un véritable point d’équilibre.
Ce phénomène est d’ailleurs largement observé dans les analyses métier. Certains articles de BA Times, comme celui-ci montrent à quel point le rôle du Business Analyst évolue constamment, rendant toute idée de stabilité définitive difficile à maintenir.
Ce n’est donc pas un problème de compétence.
C’est un problème de cadre de lecture.
Car tant que l’on cherche à stabiliser un système qui, par nature, ne l’est pas, une partie de l’énergie reste mobilisée à résoudre un problème mal posé.
La Business Analyse : un métier profondément “infini”
La Business Analyse rend ce phénomène particulièrement visible.
Un Business Analyst évolue dans un environnement en mouvement constant. Les besoins métiers changent, les contraintes organisationnelles se transforment, les systèmes d’information évoluent, les technologies redéfinissent les usages. Aucun projet ne se déroule dans les mêmes conditions que le précédent.
Ce qui fonctionnait hier peut devenir inadapté aujourd’hui.
Et ce n’est pas une anomalie.
C’est la norme.
Dans ce contexte, la notion de “maîtrise définitive” devient difficile à soutenir. Il ne s’agit pas d’atteindre un niveau à partir duquel tout serait acquis, mais de développer une capacité à s’adapter, à structurer, à clarifier dans des situations variées.
Prenons un exemple très concret : l’étude d’opportunité.
Elle est parfois comprise comme un business case, un cahier des charges ou une analyse financière.
En réalité, comme on le voit dans cet article sur la rédaction d’un Business Case, elle s’inscrit dans une logique de cadrage beaucoup plus large, où les hypothèses, les options et les arbitrages évoluent en permanence.
Ce n’est donc pas un document figé, mais un support vivant, qui se transforme au fil de la compréhension du besoin et des décisions prises.
C’est la capacité à évoluer.
Se former “comme un jeu fini” : une logique encore dominante
Malgré cette réalité, la formation reste encore largement pensée comme un jeu fini.
On identifie des compétences à acquérir, des outils à maîtriser, des méthodes à apprendre. On construit des parcours linéaires, avec l’idée qu’à un moment donné, un niveau suffisant sera atteint.
Ce réflexe est compréhensible. Il permet de structurer l’effort.
Mais il repose sur une hypothèse fragile : celle d’un socle stable que l’on pourrait atteindre une fois pour toutes.
Dans la pratique, ce socle évolue en permanence.
Les offres d’emploi, par exemple, décrivent un état attendu, pas un parcours. Elles agrègent des exigences issues de contextes spécifiques, à un instant donné. Les prendre comme point de référence pour se former revient à partir du résultat… sans comprendre le chemin.
C’est précisément pour cela que certaines ressources sont plus utiles lorsqu’elles structurent la réflexion plutôt que d’accumuler du contenu, comme les 10 analyses indispensables pour réussir vos projets.
, qui aide à développer une logique d’analyse plutôt qu’une simple liste d’outils.
Se former dans un jeu infini : changer de logique
Dans un environnement en mouvement, apprendre ne consiste plus à accumuler.
Il s’agit de structurer.
Ce qui fait la différence, ce n’est pas la quantité de connaissances, mais la manière dont elles s’articulent dans une situation donnée.
Un Business Analyst performant n’est pas celui qui connaît le plus d’outils.
C’est celui qui sait mobiliser les bons éléments, au bon moment, dans le bon contexte.
Ce basculement change profondément la manière de se former.
On ne cherche plus à être “à jour sur tout”.
On cherche à être pertinent.
C’est cette logique que l’on retrouve dans des approches structurées comme notre formation complète pour maîtriser la Business Analyse en systèmes d’information.
Redonner du sens à la formation : au-delà des compétences
À ce stade, une question devient difficile à contourner : pourquoi se forme-t-on réellement ?
Pendant longtemps, j’ai observé — et vécu — cette tendance à accumuler sans forcément relier. On apprend un outil, puis un autre. On découvre une méthode, puis une nouvelle approche. Chaque élément apporte quelque chose, mais l’ensemble reste souvent fragmenté, comme si les pièces ne s’assemblaient jamais complètement.
C’est là que la réflexion de Simon Sinek prend une dimension particulière. Dans The Infinite Game, il ne se contente pas d’opposer deux types de jeux ; il met en lumière un problème beaucoup plus profond : celui qui consiste à aborder un environnement en mouvement avec une logique de stabilisation. Comme il l’explique, les organisations et les individus qui adoptent une vision “finie” dans un monde qui ne l’est pas finissent par s’épuiser, car ils poursuivent un objectif qui, par nature, reste hors d’atteinte .
Dans cette perspective, la notion de “why” prend tout son sens. Non pas comme un concept abstrait, mais comme un point d’ancrage. Car sans intention claire, l’apprentissage devient une accumulation. Une succession d’efforts qui donnent le sentiment d’avancer, sans toujours produire de cohérence.
À l’inverse, lorsque l’on commence à se demander ce que l’on cherche réellement à construire, la dynamique change. On ne cherche plus uniquement à acquérir des compétences, mais à donner une direction à ce que l’on apprend. Les outils et les méthodes ne disparaissent pas, mais ils cessent d’être une finalité pour devenir des moyens.
Dans la Business Analyse, ce déplacement est fondamental. Le métier ne consiste pas uniquement à appliquer des techniques ou à produire des livrables. Il consiste à comprendre, à relier, à clarifier des situations qui, au départ, ne le sont pas. Et cette capacité ne se développe pas uniquement par accumulation.
Elle se construit en donnant une cohérence à sa progression.
Structurer sa progression : une réponse concrète à un problème mal posé
Lorsque l’on comprend que la difficulté ne réside pas uniquement dans un manque de contenu, mais dans la manière dont ce contenu est abordé, la question de la formation change profondément de nature.
Il ne s’agit plus simplement de savoir quoi apprendre.
Il s’agit de comprendre comment organiser ce que l’on apprend.
Ce basculement peut sembler subtil, mais il est déterminant. Car dans un environnement qui fonctionne comme un jeu infini — où les règles évoluent, où les acteurs changent, où il n’existe pas de point final — la compétence clé devient la capacité à structurer dans le mouvement. Comme le rappelle Simon Sinek, dans ce type de système, l’objectif n’est pas de “gagner”, mais de continuer à jouer en restant cohérent dans la durée.
C’est précisément à partir de ce constat que j’ai construit mon approche avec Best Of Business Analyst.
Lorsque j’ai commencé, il n’existait pas réellement de cadre structuré. La majorité des professionnels apprenaient sur le terrain, en avançant par essais successifs, en construisant leurs propres repères. Cette manière de faire produisait une grande richesse, mais aussi une forme de dispersion, avec cette impression de devoir constamment réinventer une manière de faire à chaque nouveau projet.
Avec le temps, j’ai cherché à identifier ce qui, dans ces pratiques, relevait de logiques plus profondes. Non pas ce qui dépendait d’un contexte particulier, mais ce qui pouvait constituer une base transversale, capable de s’adapter à des situations différentes.
Cette réflexion m’a notamment amenée à formaliser une idée simple : la valeur du Business Analyst ne repose pas sur sa capacité à tout maîtriser, mais sur sa capacité à structurer ce qui ne l’est pas encore. Une idée que j’ai développée plus en détail dans cet article sur les livrables essentiels du Business Analyst en 2026.
De la même manière, une grande partie des blocages observés dans les parcours ne viennent pas d’un manque de compétences, mais d’un positionnement mal ajusté — notamment cette tendance à attendre d’être légitime avant d’agir, que j’aborde ici.
Ces deux angles se rejoignent.
Dans les deux cas, il ne s’agit pas d’en savoir plus.
Il s’agit de mieux comprendre comment se positionner dans un environnement qui évolue.
Et c’est précisément ce qui transforme le rapport à l’apprentissage.
On ne cherche plus à combler un manque permanent.
On construit une capacité à évoluer.
Cette nuance est essentielle, parce qu’elle permet de sortir d’une logique de dispersion pour entrer dans une dynamique beaucoup plus cohérente. Elle offre un point d’ancrage, non pas dans le contenu — qui continuera d’évoluer — mais dans la manière d’apprendre et de progresser.
Dans un métier comme la Business Analyse, cette capacité à structurer devient en elle-même une compétence.
Conclusion — Apprendre à durer plutôt qu’à “atteindre”
La réflexion proposée par Simon Sinek ne change pas la réalité du métier. Elle ne simplifie pas les environnements dans lesquels évoluent les Business Analysts.
Mais elle permet de poser un regard différent.
Car au fond, le problème n’est peut-être pas que l’on n’apprenne pas assez, ni même que l’on n’apprenne pas les bonnes choses. Il réside dans la manière dont on conçoit l’apprentissage lui-même.
Chercher à atteindre un niveau, à stabiliser une position, à valider définitivement sa légitimité… revient à appliquer une logique de jeu fini à un métier qui ne fonctionne pas ainsi. Et c’est précisément ce qui crée cette tension persistante, cette impression de ne jamais être totalement à jour.
À l’inverse, considérer la Business Analyse comme un jeu infini permet de replacer l’apprentissage dans une dynamique beaucoup plus cohérente. Comme le souligne Sinek, les environnements professionnels n’ont pas de ligne d’arrivée : ils évoluent en permanence, avec des acteurs et des règles qui changent continuellement .
Dans ce contexte, la question n’est plus de savoir quand on sera prêt, elle devient : comment continuer à évoluer sans se perdre.
Et peut-être que c’est là le véritable enjeu, dans un jeu infini, il ne s’agit pas de gagner.
Il s’agit de durer, de s’adapter, et de continuer à construire avec cohérence, même lorsque les repères évoluent.
