« Mais c’est à toi de réfléchir à ça. C’est pour ça que je te paye. »
J’ai entendu cette réponse d’un manager à un Business Analyst qui intervenait comme prestataire externe. Le BA cherchait à faire préciser les objectifs de sa mission et à engager une réflexion sur la vision métier. Il devait concevoir le fonctionnement d’une solution, mais le besoin auquel elle était censée répondre restait mal exprimé.
Cette phrase m’est restée en mémoire parce qu’elle résume un malentendu auquel les professionnels de la Business Analyse peuvent être confrontés : on attend d’eux qu’ils posent les bonnes questions, mais lorsque ces questions révèlent qu’une décision manque, on leur demande parfois d’en assumer eux-mêmes la responsabilité.
Le problème dépasse alors le besoin à clarifier. Il touche au cadre de l’intervention, aux responsabilités du donneur d’ordre et à la place que l’on accorde réellement au travail d’analyse.
Une réponse qui évite la discussion nécessaire
Dans cette mission, il manquait du pilotage et de la gouvernance. Les objectifs, les jalons, les livrables et le périmètre n’étaient pas suffisamment établis pour donner au BA un cadre de travail clair. Ses questions étaient donc nécessaires : avant de détailler une solution, encore fallait-il comprendre ce qu’elle devait permettre d’accomplir.
Le manager aurait pu saisir cette occasion pour réfléchir avec lui. Les questions du BA révélaient un travail amont à conduire, et cette découverte pouvait devenir le point de départ d’une discussion utile sur les besoins et les orientations possibles.
Mais la réponse a refermé cette possibilité. À travers le « c’est pour ça que je vous paye », la responsabilité de déterminer le besoin était renvoyée au prestataire, sans que la nature de la mission soit rediscutée.
Je trouve cette situation problématique. Faire appel à un professionnel pour bénéficier de sa capacité d’analyse ne dispense pas de participer aux réflexions qui engagent son organisation. Un prestataire peut aider à formuler un objectif, examiner sa cohérence et proposer des options. Il a néanmoins besoin d’interlocuteurs capables d’exprimer les enjeux, de discuter les conséquences et de prendre les décisions nécessaires.
Payer quelqu’un pour réfléchir ne rend pas cette coopération facultative.
Le BA peut faire de l’analyse stratégique. Encore faut-il lui confier cette mission
Je tiens à préciser ce point, car il serait facile de tirer de cette histoire une conclusion trop restrictive sur le métier. La Business Analyse peut tout à fait comprendre un travail sur la stratégie, les objectifs d’une transformation ou les capacités à développer. Un BA n’est pas condamné à intervenir une fois que tout a été décidé, avec pour seule fonction de rédiger des spécifications.
Cette dimension stratégique est notamment abordée dans le Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide) de l’IIBA.
Dans le cas dont je parle, cependant, le prestataire avait été sollicité pour de la conception fonctionnelle. Ses questions faisaient apparaître une réflexion préalable qui n’avait pas été menée. La prendre en charge supposait donc d’examiner ce que cela changeait : les travaux à réaliser, les personnes à mobiliser, les délais et les responsabilités.
C’est cette discussion qui a été évitée.
À mes yeux, la difficulté n’est pas qu’un BA découvre un besoin de travail supplémentaire. C’est même une contribution utile de son analyse. La difficulté commence lorsque cette découverte est absorbée dans sa mission comme si elle avait toujours été prévue, sans reconnaissance de ses conséquences.
On lui demande alors d’atteindre un résultat tout en laissant indéterminées les conditions qui permettraient de l’obtenir.
La polyvalence peut masquer ce qui manque dans l’organisation
Un Business Analyst peut apporter beaucoup dans ce type de contexte. Il sait investiguer une situation, faire dialoguer des interlocuteurs, structurer des informations et rendre des options compréhensibles. Cette polyvalence l’aide à repérer ce qui manque et à proposer une manière d’avancer.
Mais elle peut aussi rendre le problème moins visible.
Puisqu’il sait préparer un atelier, on lui confie l’organisation de la réflexion. Puisqu’il sait analyser des besoins contradictoires, on attend qu’il fasse émerger les priorités. Puisqu’il sait présenter des options, on suppose qu’il peut également choisir celle que l’organisation devra retenir.
Chaque contribution semble prolonger naturellement la précédente. Pourtant, le passage de l’une à l’autre peut modifier profondément sa responsabilité.
Préparer un arbitrage et le prendre sont deux activités différentes. Proposer une orientation ne signifie pas disposer de l’autorité pour engager les équipes qui devront la mettre en œuvre. Et faire apparaître une contradiction ne donne pas automatiquement les moyens de la résoudre.
C’est pourquoi je me méfie d’une vision du BA qui valoriserait sa capacité à « se débrouiller » en toutes circonstances. Elle peut encourager un professionnel à compenser durablement un manque de pilotage, jusqu’au moment où il doit répondre de décisions qu’il n’avait pas le pouvoir de prendre.
Derrière une règle de gestion, une décision métier
Prenons un cas fictif pour rendre ce glissement plus concret. Un BA intervient sur un outil de traitement des demandes internes. Il doit préciser les parcours et les règles de gestion, mais découvre que les services n’ont pas la même définition d’une demande urgente. Chacun souhaite que ses propres sollicitations soient traitées rapidement, alors que la capacité des équipes est limitée.
Le BA peut recueillir les situations, faire expliciter les critères et examiner les conséquences de plusieurs règles de priorité. Il peut aussi recommander une option, en montrant ce qu’elle permet et ce qu’elle implique. Tout cela fait partie d’un travail d’analyse qui aide l’organisation à décider.
Supposons maintenant qu’aucun responsable ne souhaite arbitrer et qu’on lui demande de retenir « quelque chose de raisonnable » pour terminer les spécifications. La formule paraît pragmatique, mais elle laisse une question entière : qui accepte que certaines demandes passent après les autres ?
Une règle inscrite dans un outil peut donner une apparence technique à un choix qui engage le fonctionnement du métier. Si le BA la propose sans que cette responsabilité soit clarifiée, son hypothèse risque d’être considérée comme une décision, puis contestée lorsque ses effets deviendront visibles.
Voilà pourquoi ses questions ne sont pas un obstacle à la production des livrables. Elles servent aussi à comprendre quelles décisions ces livrables vont matérialiser.
Construire un cadre suppose un engagement des interlocuteurs
Face à une mission floue, conseiller au BA de formaliser un cadrage est utile, mais insuffisant. Un document peut rendre visibles les objectifs, les limites, les contributions attendues et les décisions nécessaires. Il ne crée pas, à lui seul, l’engagement des personnes concernées.
J’insiste sur cette différence parce qu’elle évite de renvoyer une nouvelle fois tout le problème au professionnel qui le signale. Il ne suffit pas de lui demander de mieux s’organiser si les responsables ne discutent pas ses propositions, ne confirment pas les priorités ou restent indisponibles pour arbitrer. Cela suppose aussi de bien comprendre le rôle et l’influence des parties prenantes dans les décisions du projet.
Le support de cadrage doit permettre une conversation concrète. Dans notre cas fictif, il peut montrer quelles règles restent ouvertes, quelles options ont été examinées et quelles parties de la conception dépendent de leur validation. Le responsable peut alors comprendre ce qu’il doit décider et les conséquences d’une absence de réponse.
De la même manière, lorsque la mission nécessite une étape qui n’avait pas été prévue, le BA peut l’expliquer sans se réfugier derrière un « ce n’est pas mon rôle » : les entretiens ont révélé qu’il fallait d’abord clarifier des objectifs communs ; cela demande des échanges supplémentaires avec certains acteurs et modifie le calendrier initial. Comment souhaite-t-on organiser cette étape ?
La question appelle un choix. Elle donne une base pour ajuster la mission plutôt que de laisser chacun interpréter ce qu’elle devrait contenir.
La responsabilité doit suivre le pouvoir de décision
Ce que je retiens de cette scène, c’est qu’un professionnel peut être sollicité pour sa capacité à clarifier une situation, puis se voir reprocher de demander la participation de ceux qui en détiennent les enjeux.
C’est précisément là qu’il faut préserver le sens du travail d’analyse. Le BA apporte une démarche, des questions, des représentations et des recommandations. Il aide les interlocuteurs à comprendre les options et leurs conséquences. Cette contribution prend toute sa valeur lorsqu’elle rencontre une organisation disposée à examiner ce qu’elle révèle et à décider.
La polyvalence permet d’aller chercher les informations aux bons endroits et de relier les sujets. Elle devient difficile à exercer lorsque toutes les responsabilités laissées vacantes finissent par converger vers la même personne.
Clarifier une mission, c’est donc aussi reconnaître ce que chacun doit apporter pour qu’elle réussisse. Le donneur d’ordre en fait partie.
Renforcer sa démarche et sa posture avec BA Elevate™
Si vous avez appris la Business Analyse sur le terrain, vous reconnaissez peut-être ces situations dans lesquelles vous percevez ce qui manque, sans toujours savoir comment le rendre explicite ou le discuter avec vos interlocuteurs.
BA Elevate™ vous accompagne pour professionnaliser cette expérience : structurer votre démarche, mieux argumenter vos analyses et renforcer votre posture auprès des experts et des décideurs.
Vous pouvez faire le point avec notre équipe pour examiner votre situation et voir si le parcours correspond à vos objectifs et à vos contraintes.
