Gérer un utilisateur difficile ou un sponsor complexe fait partie des situations les plus délicates du métier de Business Analyst.
Qu’il s’agisse d’un contributeur métier peu mobilisé ou d’un décideur bloquant, ces situations peuvent ralentir — voire fragiliser — un projet.
Pourtant, elles ne sont ni exceptionnelles ni marginales.
Elles font partie intégrante de la réalité terrain des Business Analysts.
Dans cet article, je propose une lecture professionnelle et opérationnelle de ces situations, en clarifiant les rôles, les leviers réels du BA et les erreurs classiques qui transforment une difficulté relationnelle en blocage projet.
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Pour celles et ceux qui souhaitent poser des bases solides sur le rôle du Business Analyst, comprendre les compétences clés du métier et adopter une vraie posture terrain.
Une confusion fréquente : information vs pouvoir
Si les tensions sont si fréquentes sur les projets, ce n’est pas parce que les personnes sont « compliquées ».
C’est parce que leurs rôles sont mal compris.
Dans la majorité des cas, le Business Analyst se retrouve face à deux catégories d’acteurs :
ceux qui détiennent l’information métier,
et ceux qui détiennent le pouvoir de décision.
Attendre la même chose des deux est l’une des erreurs les plus coûteuses du métier.
Cette confusion est directement liée au fonctionnement réel des organisations, bien au-delà de ce que montre l’organigramme officiel.
Clarifier les rôles avant de qualifier les comportements
Les utilisateurs et contributeurs métier
Les utilisateurs vivent la réalité opérationnelle au quotidien.
Ils savent comment les choses se passent réellement, avec leurs contraintes, leurs contournements et leurs irritants.
Dans un projet, leur rôle est de :
décrire les pratiques existantes,
expliciter les besoins et les contraintes,
contribuer à une compréhension fidèle du terrain.
Ils ne sont pas responsables des arbitrages finaux.
Lorsque le Business Analyst attend des décisions là où il n’y a que de l’expertise, il se met en difficulté.
C’est précisément pour cela que la posture du Business Analyst repose avant tout sur la clarification et la structuration du besoin.
Les sponsors et acteurs décisionnels
Les sponsors, managers et directions jouent un rôle fondamentalement différent.
Ils arbitrent, priorisent et orientent le projet en tenant compte :
d’enjeux stratégiques,
de contraintes budgétaires,
de considérations politiques ou réglementaires.
Ils ne sont pas là pour décrire la réalité opérationnelle, mais pour décider.
Lorsque ces rôles sont confondus, le BA cherche un consensus opérationnel là où une décision politique est déjà implicite — voire déjà prise.
Quand l’utilisateur est perçu comme « difficile »
Un utilisateur qualifié de « difficile » est rarement de mauvaise volonté.
Dans la majorité des cas, il est :
sous pression opérationnelle,
marqué par des projets passés mal vécus,
inquiet des impacts concrets du changement.
Ce que l’on interprète comme une résistance est souvent une stratégie de protection métier.
La gestion de projet rappelle d’ailleurs que la résistance au changement est une réaction humaine normale face à l’incertitude, à la perte de repères ou à la crainte d’effets négatifs sur le travail quotidien.
Un utilisateur peut ainsi complexifier un sujet, multiplier les exceptions ou ralentir les échanges non pour bloquer le projet, mais pour préserver sa crédibilité, son expertise ou un équilibre déjà fragile.
Le rôle du BA face à ces situations
Dans ces contextes, le Business Analyst n’a pas à trancher à la place des utilisateurs.
Son rôle est de :
structurer l’information,
reformuler les besoins,
synthétiser les points de vue,
rendre la réalité métier exploitable pour la décision.
Les signaux faibles — silences, absences, réponses vagues — ne sont jamais anodins.
Ils indiquent souvent un désaccord non exprimé ou une perte de sens.
C’est tout l’enjeu du recueil des besoins métier, qui ne consiste pas à faire parler les utilisateurs, mais à produire une information fiable et exploitable.
Quand le blocage vient des sponsors ou managers
Lorsque la difficulté vient d’un sponsor ou d’un manager, la problématique change de nature.
Il ne s’agit plus d’un enjeu d’information, mais d’un enjeu de pouvoir, de responsabilité et de décision.
Certains sponsors disposent d’une autorité formelle mais dépendent d’autres acteurs.
D’autres entretiennent volontairement le flou pour conserver une marge de manœuvre sans assumer pleinement les arbitrages.
Dans ce contexte, le BA peut être perçu comme un contre-pouvoir, car il clarifie, documente et rend visibles les décisions.
La gestion des parties prenantes est alors un levier clé pour comprendre les jeux d’influence, les attentes réelles et les risques de blocage dans un projet.
Le piège du « oui » trop rapide
Pour préserver la relation, certains Business Analysts acceptent :
des demandes floues,
des changements non arbitrés,
des injonctions contradictoires.
À court terme, cela apaise.
À moyen terme, cela détruit la crédibilité du BA et fragilise le projet.
Un non clair, argumenté et documenté est souvent moins toxique qu’un oui ambigu.
Il faut aussi accepter une réalité inconfortable : certains environnements sont structurellement complexes.
Le rôle du BA n’est pas d’absorber indéfiniment, mais de documenter, alerter et demander du soutien.
La posture du Business Analyst entre information et pouvoir
Entre utilisateurs et décideurs, le Business Analyst est un intermédiaire, pas un arbitre.
Son principal levier n’est ni le charisme ni l’autorité, mais le cadre :
clarification des objectifs,
formalisation des décisions,
explicitation des hypothèses,
rappel du périmètre.
Ces éléments font partie des compétences clés du Business Analyst, bien au-delà des livrables attendus.
Enfin, un point souvent négligé : la fatigue du BA est un indicateur projet.
Lorsqu’une relation devient usante, ce n’est jamais anodin.
Conclusion
Gérer un utilisateur difficile ou un sponsor complexe ne relève pas d’un talent inné.
C’est une compétence professionnelle à part entière, qui s’apprend, se travaille et se structure.
Le métier de Business Analyst ne consiste pas seulement à produire des livrables.
Il consiste aussi à naviguer dans des systèmes humains imparfaits, sous tension, parfois incohérents.
La vraie question n’est donc pas :
Pourquoi cette personne est-elle difficile ?
Mais plutôt :
quel est son rôle réel dans le projet ?
quel est son pouvoir effectif ?
comment adapter ma posture sans m’épuiser ?
C’est souvent à cet endroit précis que le BA cesse de subir…
et commence à réellement influencer le cours des projets.
