Depuis plusieurs mois, je consacre une partie importante de mon temps à étudier l’évolution du métier de Business Analyst. J’ai relu des études internationales, écouté les conférences du BA Day 2026, analysé les publications de cabinets comme Gartner ou McKinsey, confronté leurs conclusions avec celles de l’IIBA et, surtout, avec ce que j’observe auprès des Business Analysts que j’accompagne.
Un constat revient, quelles que soient les sources : les outils progressent à une vitesse impressionnante, mais les compétences qui prennent aujourd’hui le plus de valeur ne sont pas celles que l’on croit ou que l’on voit dans certaines annonces. Elles relèvent moins de la production de livrables que de la capacité à comprendre, relier, arbitrer et faire avancer des décisions collectives.
Comment évolue le métier de Business Analyst en 2026 ?
Depuis que les outils d’intelligence artificielle générative se sont invités dans le quotidien des entreprises, les prises de position se multiplient. Certains annoncent la disparition progressive de nombreux métiers de la connaissance.
D’autres, au contraire, affirment que rien ne changera vraiment. En préparant cet article, j’ai voulu dépasser ces discours souvent caricaturaux. J’ai donc croisé des études internationales, des publications d’organismes de référence comme l’IIBA, Gartner ou le World Economic Forum, les conférences du BA Day 2026, ainsi que les retours d’expérience de Business Analysts en exercice.
Un point m’a particulièrement frappée : aucune de ces sources sérieuses ne décrit un métier condamné. En revanche, toutes convergent vers une même idée.
La valeur du Business Analyst se déplace progressivement. Les activités les plus standardisées — rédiger une première version d’une User Story, synthétiser une réunion, produire une documentation ou reformuler des exigences — deviennent de plus en plus assistées par l’IA. Cette évolution est réelle et il serait contre-productif de la minimiser.
En revanche, dès qu’il s’agit de comprendre une situation complexe, de faire dialoguer des acteurs qui n’ont ni les mêmes objectifs ni le même vocabulaire, d’arbitrer entre plusieurs options ou de mesurer les conséquences d’une décision sur l’ensemble d’une organisation, le rôle du Business Analyst reste pleinement humain.
C’est d’ailleurs le point commun que j’ai retrouvé dans la plupart des travaux consultés : les entreprises recherchent moins des experts capables de produire davantage de livrables que des professionnels capables d’améliorer la qualité des décisions.
Pour ma part, c’est une évolution que j’observe depuis plusieurs années auprès des Business Analysts que j’accompagne. Les difficultés dont ils me parlent concernent rarement la rédaction d’un document.
Elles portent beaucoup plus souvent sur la capacité à poser les bonnes questions, à lever les ambiguïtés, à créer un consensus ou à accompagner une décision dans un contexte où chacun défend une vision différente.
Autrement dit, les compétences qui prennent aujourd’hui de la valeur sont précisément celles qui reposent sur le discernement, l’expérience et la compréhension des interactions humaines.
C’est ce changement de perspective qui me paraît essentiel. L’enjeu n’est plus de savoir si l’intelligence artificielle peut produire certains livrables.
La vraie question est de comprendre quelles compétences continueront à faire la différence lorsque ces livrables pourront être générés en quelques secondes.
Compétence n°1 : comprendre un problème avant de chercher une solution
Lorsque l’on demande à un Business Analyst ce qui fait la richesse de son métier, la réponse est rarement : « rédiger des User Stories ».
Ce qui le passionne, c’est généralement ce qui précède. Comprendre ce qui se passe réellement dans une organisation. Distinguer un symptôme d’une cause. Faire émerger un besoin que personne n’avait encore formulé clairement.
C’est probablement la compétence qui revient le plus souvent dans les recherches que j’ai consultées. Les entreprises ont de moins en moins besoin de professionnels capables de produire rapidement des livrables. En revanche, elles recherchent des profils capables de poser les bonnes questions avant même de parler de solution.
Cela peut paraître évident, mais l’intelligence artificielle fonctionne différemment. Un LLM répond à partir des informations qu’on lui fournit. Il peut proposer des hypothèses pertinentes, suggérer des pistes d’analyse ou aider à structurer une réflexion.
En revanche, il ne participe pas à un atelier où les participants se contredisent, il ne perçoit pas les non-dits, il ne remarque pas qu’un utilisateur contourne un processus depuis des années ou qu’un directeur exprime un besoin qui masque en réalité une difficulté organisationnelle.
En préparant cet article, j’ai retrouvé cette idée dans des contextes très différents : chez les chercheurs qui travaillent sur les limites des modèles d’IA, dans les conférences du BA Day 2026, mais aussi dans les études consacrées aux compétences d’avenir.
Toutes convergent vers le même constat : les problèmes complexes ne sont pas seulement des problèmes d’information. Ce sont des problèmes de compréhension.
C’est aussi ce que j’observe régulièrement lors des accompagnements que je réalise. Beaucoup de Business Analysts pensent qu’ils doivent apporter rapidement des réponses. Avec l’expérience, ils découvrent que leur véritable valeur réside souvent dans leur capacité à ralentir la discussion, à remettre en question les évidences et à explorer le problème sous différents angles avant de proposer la moindre solution.
À mes yeux, c’est sans doute l’évolution la plus importante du métier. Plus les outils deviennent performants pour produire des réponses, plus la qualité des questions devient déterminante.
Et c’est précisément dans cette capacité à explorer l’incertitude, à relier des informations dispersées et à donner du sens à une situation complexe que le Business Analyst continuera à créer une valeur difficilement automatisable.
Compétence n°2 : créer un langage commun entre les métiers et l'IT
On présente souvent le Business Analyst comme une interface entre le métier et l’informatique. Cette définition n’est pas fausse, mais elle me paraît aujourd’hui un peu réductrice.
Dans la plupart des projets, les difficultés ne viennent pas d’un manque de documentation. Elles viennent du fait que chacun possède sa propre représentation du problème. Les utilisateurs parlent de leurs contraintes opérationnelles. Les managers raisonnent en objectifs. Les développeurs cherchent des spécifications suffisamment précises pour concevoir une solution robuste. Les équipes qualité pensent tests, les architectes pensent urbanisation, les sponsors pensent délais et budget. Tout le monde parle du même projet, mais pas forcément de la même réalité.
C’est précisément là que le Business Analyst apporte une valeur que l’intelligence artificielle ne peut pas créer seule.
Un assistant conversationnel peut reformuler une idée, résumer une réunion ou proposer une première version d’un document. En revanche, il ne construit pas la confiance entre des personnes qui défendent des intérêts parfois divergents. Il ne détecte pas qu’un désaccord apparent cache en réalité deux interprétations différentes d’un même terme métier. Il ne sent pas qu’un silence en atelier traduit une inquiétude ou qu’un consensus obtenu trop rapidement mérite d’être questionné.
Là encore, durant la préparation de cet article, j’ai été frappée de retrouver cette idée dans des contextes très différents.
Les conférences du BA Day en parlent sous des formes variées : certains évoquent la facilitation, d’autres la communication, d’autres encore la capacité à créer de l’alignement.
Les chercheurs parlent davantage de sensemaking, c’est-à-dire de la capacité à construire un sens partagé dans un environnement complexe. Les mots changent, mais le fond reste le même.
Pour ma part, je pense que c’est même l’une des missions les plus sous-estimées du Business Analyst. Lorsque l’on regarde un projet de l’extérieur, on retient souvent les livrables produits. Pourtant, ce qui fait réellement avancer un projet, ce sont les conversations qui permettent progressivement à chacun de comprendre la même chose, au même moment, avec le même niveau de précision.
Pour faire simple : les diagrammes, les User Stories ou les modèles de processus ne sont pas une fin en soi. Ce sont des supports de réflexion. Leur véritable utilité est de rendre une idée visible, de révéler les incompréhensions et d’aider les parties prenantes à construire une vision commune.
C’est cette compréhension partagée qui permet ensuite de prendre de meilleures décisions, et c’est aussi pour cette raison que je considère aujourd’hui le Business Analyst moins comme un producteur de livrables que comme un créateur d’alignement.
Compétence n°3 : exercer son jugement dans des situations complexes
On entend de plus en plus souvent dire que l’intelligence artificielle permet de prendre de meilleures décisions grâce à sa capacité à analyser d’immenses volumes de données. C’est vrai… à condition que le problème soit correctement posé, que les données soient pertinentes et que les critères de décision soient clairement établis.
Or, les projets informatiques ressemblent rarement à cette situation idéale.
Dans la réalité, les informations sont incomplètes, les contraintes évoluent, les objectifs peuvent être contradictoires et les parties prenantes n’ont pas toujours la même lecture de la situation. Il faut pourtant avancer.
C’est précisément dans ces moments que le jugement du Business Analyst devient déterminant.
Aucune étude sérieuse que j’ai consultée ne présente le jugement comme une compétence automatisable. Les modèles d’intelligence artificielle excellent pour identifier des régularités, retrouver des informations ou générer des propositions cohérentes à partir de connaissances existantes.
En revanche, ils ne portent pas la responsabilité d’une décision. Ils ne savent pas apprécier le niveau de risque acceptable pour une organisation, arbitrer entre deux intérêts légitimes ou tenir compte d’éléments informels qui n’apparaissent dans aucun document.
C’est une nuance qui me paraît essentielle. L’IA peut proposer plusieurs scénarios. Elle peut même expliquer leurs avantages et leurs inconvénients.
Mais choisir implique souvent bien davantage qu’une comparaison rationnelle. Il faut comprendre les enjeux politiques, les contraintes budgétaires, la maturité des équipes, les habitudes de travail, l’historique du projet ou encore les conséquences d’une décision sur les mois qui suivront.
Ce raisonnement s’appuie autant sur l’expérience que sur les données.
J’observe d’ailleurs que c’est souvent ce qui différencie un Business Analyst junior d’un professionnel plus expérimenté. Le premier cherche naturellement la “bonne réponse”. Le second sait qu’il existe fréquemment plusieurs solutions acceptables et que son rôle consiste à aider les décideurs à choisir celle qui sera la plus pertinente dans leur contexte particulier.
À mesure que l’intelligence artificielle devient capable de produire des analyses toujours plus sophistiquées, cette capacité de discernement prend encore davantage de valeur.
Le Business Analyst n’est plus seulement celui qui collecte l’information. Il devient celui qui aide l’organisation à exercer son jugement avec davantage de recul, de méthode et de lucidité.
Compétence n°4 : développer une vision systémique de l'organisation
À mesure que les projets deviennent plus complexes, une autre compétence prend de l’importance : la capacité à voir un système dans son ensemble plutôt que de se concentrer sur un besoin isolé.
Lorsqu’un utilisateur formule une demande, la première question n’est pas seulement : « Comment y répondre ? » Elle devient très vite : « Quelles seront les conséquences de cette décision ? »
Modifier une règle métier peut avoir un impact sur plusieurs applications. Faire évoluer un processus peut modifier les responsabilités de différents services.
Une amélioration très pertinente pour une équipe peut créer des difficultés importantes pour une autre. Plus les organisations se transforment, plus ces interdépendances se multiplient.
C’est d’ailleurs un sujet qui revient régulièrement dans les publications consacrées aux compétences d’avenir. Le World Economic Forum classe la pensée analytique et la pensée systémique parmi les compétences qui continueront de gagner en importance dans les prochaines années.
Là encore, cette conclusion fait écho à ce que l’on retrouve dans les conférences professionnelles et sur le terrain : les organisations ont besoin de professionnels capables de dépasser leur propre périmètre et d’anticiper les effets en cascade d’une décision.
L’intelligence artificielle peut évidemment contribuer à cette réflexion. Elle peut identifier des dépendances documentées, rapprocher des informations dispersées ou mettre en évidence certains risques. Mais elle ne possède pas une compréhension vivante de l’organisation.
Elle ne sait pas que deux directions entretiennent des relations difficiles, qu’un processus n’est appliqué que partiellement ou qu’une règle métier est contournée depuis plusieurs années parce qu’elle n’est plus adaptée à la réalité opérationnelle.
Pour ma part, je considère que cette vision d’ensemble est l’une des qualités qui transforment progressivement un Business Analyst en véritable partenaire de la décision. Plus son regard devient systémique, moins il cherche à optimiser une fonctionnalité prise isolément.
Il cherche plutôt à améliorer le fonctionnement global de l’organisation, en tenant compte des interactions entre les processus, les équipes, les outils, les contraintes réglementaires et les objectifs stratégiques.
C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles les Business Analysts les plus expérimentés parlent rarement de fonctionnalités. Ils parlent beaucoup plus volontiers d’impacts, d’équilibres, de compromis et de cohérence d’ensemble.
Et c’est précisément cette capacité à raisonner à l’échelle d’un système que les entreprises recherchent de plus en plus.
Compétence n°5 : influencer sans autorité hiérarchique
Un Business Analyst prend rarement les décisions à la place des autres. Ce n’est d’ailleurs pas son rôle. Pourtant, l’avancement d’un projet dépend très souvent de sa capacité à faire converger les points de vue, à lever les blocages et à accompagner les parties prenantes vers une décision.
Cette dimension apparaît de manière plus ou moins explicite dans de nombreuses recherches sur les compétences d’avenir. Les intitulés varient — influence, leadership, intelligence relationnelle, communication, collaboration — mais l’idée est toujours la même : dans des organisations de plus en plus transverses, la création de valeur passe moins par l’autorité que par la capacité à mobiliser des acteurs qui ne dépendent pas hiérarchiquement les uns des autres.
Le Business Analyst est au cœur de cette dynamique. Il travaille avec des utilisateurs, des experts métier, des développeurs, des architectes, des responsables qualité, des Product Owners, des chefs de projet, des directions métiers ou parfois même avec des membres de la direction générale.
Chacun possède ses contraintes, ses objectifs, son vocabulaire et ses priorités. Aucun diagramme, aussi bien conçu soit-il, ne suffira à lui seul à créer l’adhésion.
C’est là que l’intelligence artificielle atteint rapidement ses limites.
Elle peut préparer des arguments, synthétiser des positions ou aider à structurer une présentation. En revanche, elle ne construit pas une relation de confiance. Elle ne perçoit pas le moment où il vaut mieux écouter que convaincre. Elle ne sait pas adapter son discours à la personnalité de son interlocuteur, désamorcer une tension naissante ou créer les conditions d’un compromis acceptable par tous.
Au fil des années, je me suis d’ailleurs aperçue que les Business Analysts les plus influents ne sont pas forcément ceux qui parlent le plus.
Ce sont souvent ceux qui écoutent avec le plus d’attention. Ils reformulent sans déformer, rendent les désaccords explicites sans les dramatiser et permettent à chacun de se sentir entendu. Cette qualité relationnelle ne remplace évidemment pas les compétences techniques, mais elle leur donne toute leur portée.
Finalement, lorsqu’un projet se déroule bien, on retient souvent la qualité de la solution livrée. Pourtant, cette solution est presque toujours le résultat d’une multitude de conversations, de compromis et de décisions collectives.
Le Business Analyst n’y contribue pas par son pouvoir hiérarchique. Il y contribue par sa crédibilité, sa capacité à créer de la confiance et son aptitude à faire progresser une réflexion jusqu’à une décision partagée. À mes yeux, c’est probablement l’une des compétences qui prendra le plus de valeur dans les années à venir.
L'avenir du métier de Business Analyst face à l'intelligence artificielle
En préparant cet article, je m’attendais à retrouver une liste relativement consensuelle de compétences techniques pour le BA à l’ère de l’IA. Finalement, ce n’est pas ce qui en est ressorti.
Ce qui émerge de manière assez claire des études internationales, des conférences professionnelles et des retours du terrain, c’est que le métier de Business Analyst n’est pas en train de changer de nature.
Il revient plutôt à ce qui a toujours fait sa valeur, même si nous l’avons parfois un peu oublié au fil des années.
Pendant longtemps, la qualité d’un Business Analyst a souvent été évaluée à travers ses livrables : la précision de ses spécifications, la qualité de ses User Stories, la complétude de sa documentation ou la rigueur de ses cas de tests.
Ces compétences restent évidemment importantes. Elles continueront à faire partie du métier.
En revanche, elles ne suffisent plus à elles seules à créer une différence durable. Lorsque l’intelligence artificielle devient capable de produire une première version de nombreux livrables en quelques secondes, la valeur se déplace naturellement vers ce qui ne s’automatise pas aussi facilement : comprendre une situation complexe, faire émerger une vision commune, exercer son jugement, anticiper les conséquences d’une décision ou créer les conditions d’un consensus.
Ce qui est « amusant », c’est qu’à mes débuts, un Business Analyst (qui n’en avait pas encore le titre) était recruté essentiellement sur ses compétences relationnelles et comportementales, sa capacité à communiquer, à faire émerger les consensus, les besoins non exprimés, à être « force de proposition », à proposer des solutions étayées.
Je pense donc que cette « évolution » (ou retour aux sources ?) est donc une excellente nouvelle pour notre profession.
Elle nous invite à dépasser une vision parfois trop documentaire de la Business Analyse pour revenir à sa véritable finalité : aider une organisation à prendre de meilleures décisions.
C’est d’ailleurs la conviction qui guide l’ensemble de mes travaux depuis plusieurs années. Les modèles, les diagrammes, les exigences ou les User Stories ne sont pas une finalité.
Ce sont des outils. Leur objectif n’est pas de produire davantage de documents, mais de permettre à des femmes et des hommes de mieux se comprendre, de réduire l’incertitude et de décider avec davantage de clarté.
Vous voyez, je crois que c’est là que se trouve le véritable avenir du Business Analyst. Non pas dans une compétition avec l’intelligence artificielle pour savoir qui produira le plus vite un livrable, mais dans la capacité à utiliser ces nouveaux outils pour consacrer davantage de temps à ce qui fait réellement la différence : comprendre, relier, arbitrer et accompagner les transformations des organisations.
Et vous, où en êtes-vous dans votre évolution professionnelle ?
Si la lecture de cet article vous a amené à réfléchir à votre propre pratique, c’est peut-être le bon moment pour prendre un peu de recul.
Les compétences qui feront la différence dans les prochaines années ne s’acquièrent pas en apprenant un nouvel outil ou une nouvelle méthode. Elles se développent progressivement, à travers une meilleure compréhension du métier, de sa posture et de la valeur que l’on apporte aux projets.
Que vous envisagiez de devenir Business Analyst ou que vous exerciez déjà ce métier depuis plusieurs années, un échange permet souvent d’y voir plus clair : identifier vos points forts, les compétences qui mériteraient d’être développées et le parcours le plus adapté à votre situation.
Vous repartirez avec un regard extérieur sur votre trajectoire professionnelle, ainsi que des pistes concrètes pour poursuivre votre évolution, qu’il s’agisse de préparer votre reconversion avec BA Ready™ ou de franchir un nouveau cap dans votre carrière grâce à BA Elevate™.
