Depuis quelques mois, une évolution revient souvent lorsque j’analyse les offres d’emploi de Business Analyst.
Elle n’est pas spectaculaire. Elle ne tient pas à un nouveau mot à la mode, ni à l’apparition soudaine d’un nouveau métier. Elle se voit plutôt dans les détails : les intitulés de poste, les prérequis, les environnements techniques, les secteurs mentionnés, les outils exigés, mais aussi les missions confiées.
D’un côté, les entreprises semblent rechercher des profils de plus en plus spécialisés : Business Analyst Salesforce, Business Analyst SAP, Business Analyst Data, Business Analyst assurance, banque, santé, supply chain ou finance.
De l’autre, elles continuent d’attendre de ces mêmes profils une capacité très large à comprendre les besoins, faire dialoguer les métiers et l’IT, structurer l’information, animer des ateliers, produire des exigences et garder une vision d’ensemble du système.
À première vue, cela peut sembler contradictoire.
En réalité, c’est peut-être l’une des évolutions les plus importantes du marché de la Business Analyse en 2026 : le Business Analyst n’est plus seulement attendu comme un généraliste capable de s’adapter à tout, ni comme un expert enfermé dans un seul domaine.
Les entreprises recherchent de plus en plus des profils en forme de “T” : suffisamment spécialisés pour être crédibles rapidement, suffisamment transversaux pour créer de la valeur dans des organisations devenues plus complexes.
Et ce déplacement change profondément la manière de comprendre le métier Business Analyst, mais aussi la manière de s’y préparer.
Ce que révèle l'évolution récente des offres d'emploi Business Analyst
Pourquoi la spécialisation du Business Analyst s’accélère
Elles recherchent un Business Analyst SAP, Salesforce, Data, Banque, Assurance, Santé, Supply Chain ou encore Finance. Elles demandent une connaissance d’un ERP, d’un CRM, d’un domaine métier ou d’un environnement réglementaire précis.
À ce stade, on pourrait conclure assez rapidement que le métier est simplement en train de se spécialiser.
Pourtant, lorsque l’on poursuit la lecture de ces mêmes annonces, un second phénomène apparaît.
Les compétences les plus souvent citées ne concernent plus uniquement l’expertise fonctionnelle ou technique.
Les compétences les plus recherchées chez les Business Analysts
Les recruteurs continuent de rechercher des professionnels capables d’animer des ateliers, de coordonner des parties prenantes, de structurer des besoins complexes, de dialoguer avec les équipes IT comme avec les métiers et de conserver une vision globale des projets.
Cette réalité reflète directement les principales activités du Business Analyst dans les systèmes d’information.
C’est précisément cette apparente contradiction qui mérite, selon moi, que l’on s’y arrête.
Pourquoi les entreprises recherchent à la fois expertise et transversalité
Cette impression ne repose pas uniquement sur quelques annonces d’emploi ou sur mon expérience de terrain. Elle s’inscrit dans une évolution beaucoup plus large du marché du travail.
Le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, réalisé auprès de plus de 1 000 entreprises représentant plus de 14 millions de travailleurs dans 55 économies, montre que les organisations évoluent dans un environnement où la complexité technologique, les transformations organisationnelles et les mutations des compétences s’accélèrent. Les entreprises considèrent désormais les écarts de compétences comme l’un des principaux freins à leur transformation.
Mais ce qui est particulièrement intéressant, c’est la nature des compétences qui progressent.
Sans surprise, les compétences technologiques gagnent en importance. La maîtrise de l’intelligence artificielle, des données ou des technologies numériques devient un avantage concurrentiel dans de nombreux métiers. Pourtant, lorsqu’on observe les compétences jugées les plus essentielles par les employeurs, ce sont toujours la pensée analytique, la résolution de problèmes complexes, la collaboration, le leadership, l’adaptabilité et la capacité à travailler avec des interlocuteurs variés qui arrivent en tête.
Autrement dit, les entreprises n’opposent plus expertise technique et compétences transversales.
Elles attendent les deux.
Cette logique apparaît très clairement dans les offres de Business Analyst. Les recruteurs recherchent des profils connaissant un secteur d’activité, un ERP, un CRM ou un domaine fonctionnel spécifique. Mais, dans les mêmes annonces, ils attendent également une capacité à animer des ateliers, comprendre les enjeux métiers, dialoguer avec les équipes techniques, produire des exigences cohérentes et accompagner des projets de transformation.
Cette évolution peut sembler paradoxale.
En réalité, elle traduit une transformation beaucoup plus profonde des organisations. Ce n’est pas seulement le niveau d’expertise qui augmente. C’est la nécessité, pour chaque expert, de collaborer efficacement avec d’autres experts afin de construire une vision commune.
Comment la transformation des organisations change les attentes envers les Business Analysts
Pendant longtemps, un projet informatique concernait un nombre relativement limité d’acteurs. Une direction métier exprimait un besoin, une équipe informatique concevait la solution, puis le projet suivait un cycle de réalisation relativement linéaire.
Cette représentation correspond de moins en moins à la réalité.
Aujourd’hui, une même évolution fonctionnelle peut mobiliser des équipes métiers, plusieurs applications, des architectes, des experts cybersécurité, des spécialistes de la donnée, des équipes infrastructure, des fournisseurs SaaS, des juristes, des responsables conformité et parfois même des modèles d’intelligence artificielle.
Pourquoi les projets sont devenus plus complexes
À cela s’ajoutent des contraintes réglementaires plus nombreuses, des systèmes d’information construits au fil des années et des organisations devenues beaucoup plus matricielles.
Autrement dit, la difficulté n’est plus seulement de concevoir une solution.
La difficulté consiste à comprendre toutes les interactions qu’une décision peut produire dans un système devenu profondément interconnecté.
C’est précisément pour cette raison que les entreprises recherchent des profils capables de dépasser leur seul périmètre d’expertise.
Un Business Analyst spécialisé dans un ERP doit comprendre les impacts de ses choix sur les processus métiers. Un spécialiste d’un domaine fonctionnel doit être capable de dialoguer avec les équipes techniques. Un expert métier doit anticiper les conséquences de ses décisions sur les autres directions de l’entreprise.
La valeur ne réside donc plus uniquement dans ce que chacun sait.
Elle réside dans la capacité à relier des connaissances qui, prises isolément, n’apportent pas toujours une vision suffisante pour prendre une décision.
C’est probablement l’une des conséquences les plus visibles de la transformation numérique. Plus les organisations se spécialisent, plus elles ont besoin de professionnels capables de créer des passerelles entre ces expertises.
Le Business Analyst occupe naturellement cette position. Non parce qu’il serait l’expert absolu de tous les sujets — une attente devenue irréaliste — mais parce qu’il est capable de comprendre suffisamment chacun d’eux pour construire une vision cohérente, arbitrer les besoins, faciliter les échanges et aider les différents acteurs à prendre des décisions éclairées.
Et c’est précisément à ce moment-là qu’un concept bien connu en management prend tout son sens : celui du professionnel « en forme de T ».
Le Business Analyst en T : un expert capable de connecter les expertises
Le modèle du professionnel « en forme de T » n’est pas nouveau. Depuis plusieurs années, il est utilisé dans les domaines de l’innovation, du management ou encore du design pour décrire des profils qui combinent une expertise forte avec une capacité à collaborer au-delà de leur propre discipline.
La branche verticale du « T » représente une expertise reconnue.
La branche verticale : l’expertise métier
Pour un Business Analyst, il peut s’agir d’un secteur d’activité comme la banque, l’assurance ou la santé, d’un domaine fonctionnel tel que la finance ou la supply chain, ou encore d’une connaissance approfondie d’un ERP, d’un CRM ou d’une plateforme métier.
La branche horizontale représente tout autre chose.
La branche horizontale : la transversalité
Elle correspond à la capacité de comprendre le fonctionnement global de l’organisation, de dialoguer avec des interlocuteurs qui n’ont ni les mêmes objectifs ni le même vocabulaire, de structurer des informations parfois contradictoires, d’animer des ateliers, de produire des exigences cohérentes et d’accompagner une décision collective.
C’est précisément cette combinaison qui crée aujourd’hui de la valeur.
Prenons deux Business Analysts spécialisés sur une même solution ERP. Tous deux maîtrisent parfaitement l’outil. Pourtant, le premier se concentre exclusivement sur son périmètre fonctionnel. Le second s’intéresse également aux impacts organisationnels, aux contraintes techniques, aux attentes des utilisateurs, aux dépendances avec les autres applications et aux arbitrages nécessaires entre les différentes parties prenantes.
Leur niveau d’expertise technique est comparable.
En revanche, leur capacité à faire avancer un projet ne l’est pas.
C’est pourquoi je pense que le marché ne demande pas seulement davantage d’experts. Il recherche des professionnels capables de mettre leur expertise au service d’une compréhension plus large du système dans lequel elle s’inscrit.
Autrement dit, la spécialisation n’a pas remplacé la transversalité.
Elle l’a rendue indispensable.
Et cette évolution change également la manière de se préparer au métier de Business Analyst.
Comment développer un profil de Business Analyst en forme de T
Cette évolution du marché a une conséquence que l’on évoque finalement assez peu.
Si les entreprises recherchent désormais des Business Analysts capables de combiner expertise et transversalité, alors la manière de se préparer au métier doit elle aussi évoluer.
Développer une expertise métier demande du temps. Comprendre le fonctionnement des systèmes d’information également. Apprendre à animer un atelier, recueillir un besoin, arbitrer entre plusieurs contraintes, produire des exigences cohérentes ou dialoguer avec des interlocuteurs très différents ne s’acquiert pas uniquement en lisant un livre ou en regardant quelques heures de vidéos.
Ces compétences se construisent progressivement, au contact de situations concrètes.
C’est d’ailleurs ce qui explique pourquoi certains professionnels, pourtant très compétents dans leur domaine, rencontrent des difficultés lorsqu’ils rejoignent un projet de transformation. À l’inverse, d’autres parviennent rapidement à créer de la valeur, non parce qu’ils connaissent tout, mais parce qu’ils savent structurer une situation complexe, poser les bonnes questions et faire émerger une compréhension commune.
Cette capacité devient particulièrement importante dans les projets de transformation où les acteurs, les contraintes et les systèmes se multiplient.
Autrement dit, devenir Business Analyst ne consiste plus seulement à acquérir un socle de connaissances ou à maîtriser un outil supplémentaire.
Il s’agit de développer une manière de raisonner, d’observer, de collaborer et de prendre des décisions dans des environnements où les expertises se multiplient.
C’est probablement l’un des principaux enseignements de cette évolution du marché. Les entreprises continuent de rechercher des spécialistes. Mais elles accordent une valeur croissante aux professionnels capables de dépasser leur spécialité pour créer de la cohérence entre des équipes, des métiers et des systèmes qui, sans cela, auraient souvent beaucoup de mal à travailler ensemble.
Le Business Analyst de demain : expert, transverse et créateur de cohérence
Pendant longtemps, la Business Analyse s’est construite autour d’un équilibre entre compréhension métier et compréhension des systèmes d’information. Cet équilibre reste plus que jamais d’actualité.
Ce qui change aujourd’hui, c’est le niveau d’expertise attendu dans chacun de ces domaines, mais aussi la capacité à les relier dans des organisations devenues infiniment plus complexes qu’il y a dix ou quinze ans.
Le Business Analyst de demain ne sera probablement ni un généraliste capable de tout faire, ni un expert enfermé dans un seul domaine. Il sera avant tout un professionnel capable d’apporter une expertise reconnue tout en conservant une vision suffisamment large pour faire dialoguer les métiers, les équipes techniques et les différents acteurs de la transformation.
C’est précisément cette évolution qui m’a conduite, ces derniers mois, à repenser en profondeur la manière dont nous accompagnons les futurs Business Analysts. Non pas parce que le métier aurait changé de nature, mais parce que les attentes des entreprises ont évolué.
Comprendre cette évolution est, selon moi, la première étape pour construire une carrière durable dans la Business Analyse.
Encore faut-il disposer d’un cadre permettant de développer à la fois son expertise et sa capacité à évoluer dans des environnements complexes.
Pour les professionnels qui souhaitent clarifier leur trajectoire ou leur positionnement, un échange d’orientation peut également constituer un bon point de départ.
Si vous souhaitez découvrir comment nous avons conçu BA Ready™ pour répondre à cette nouvelle réalité du marché, je vous invite à découvrir le programme.
Le marché recherche aujourd’hui des Business Analysts capables de combiner expertise métier et transversalité.
BA Ready™ a été conçu pour vous aider à développer à la fois votre expertise métier et votre capacité à évoluer dans des environnements complexes.
