La réunion s’est bien passée. Le sponsor soutient le projet, les responsables concernés ont été identifiés et la matrice des parties prenantes est remplie. Chacun a sa place, selon son pouvoir et son intérêt.
Puis, quelques semaines plus tard, une personne que vous aviez peu associée remet en question une règle métier. Son avis est suffisamment écouté pour que la proposition soit revue. Une équipe considérée comme favorable annonce qu’elle ne pourra pas participer aux tests. Et le sponsor, pourtant classé parmi les acteurs les plus influents, ne parvient pas à débloquer la disponibilité dont vous avez besoin.
Cette situation illustrative révèle une limite fréquente de la cartographie : nous pouvons avoir correctement identifié les personnes sans avoir suffisamment compris ce qui les relie au projet.
Dans cet article, je développe l’utilisation d’un outil bien connu des spécialistes en conduite du changement, que l’on utilise également dans le cadre de nos activités de business analyst (AMOA, consultant en X ou Y, chef de projet MOA, PO et bien d’autres libellés de ces professionnels pratiquant, parfois sans le savoir, la business analyse).
La matrice d’influence, aussi appelée matrice pouvoir/intérêt, reste un outil utile. Elle aide à organiser une première lecture et à attirer l’attention sur des acteurs qui méritent d’être associés. Mais les cases du tableau ne disent pas, à elles seules, ce qui permet à une personne de peser sur une décision, ce qu’elle attend du changement ou de qui dépend sa contribution.
En Business Analyse, ces différences comptent. Elles peuvent expliquer pourquoi une proposition soutenue tarde à se concrétiser, pourquoi une réserve prend une importance inattendue ou pourquoi un interlocuteur discret devient central.
Je vous détaille tout cela.
Cartographie des parties prenantes : une fausse impression de maîtrise
Classer les parties prenantes oblige à prendre du recul. On cesse, au moins un instant, de considérer tous les interlocuteurs comme un ensemble indistinct. On examine leur implication, leur influence et la place qu’ils pourraient prendre dans le projet.
Le risque apparaît lorsque ce classement devient une conclusion.
Une personne est inscrite dans la catégorie « pouvoir élevé ». Nous avons alors l’impression d’avoir compris son rôle. Pourtant, cette appréciation peut recouvrir des situations très différentes.
Elle peut disposer de l’autorité pour engager un budget. Elle peut être la seule à connaître certaines exceptions métier. Elle peut organiser le travail d’une équipe indispensable. Ou son avis peut être régulièrement sollicité par le responsable qui arbitrera.
Ces capacités n’ont pas les mêmes effets.
Un directeur peut approuver une évolution sans connaître les conditions nécessaires à son application. Un expert peut modifier profondément le contenu d’une proposition sans avoir le mandat pour la valider. Une responsable opérationnelle peut soutenir le changement tout en étant incapable de dégager le temps demandé.
Si ces trois personnes sont simplement considérées comme « influentes », une partie de la réalité disparaît dans le classement.
Cela peut ensuite orienter nos échanges de manière maladroite. Nous attendons une autorisation d’une personne qui apporte surtout une expertise. Nous interprétons une indisponibilité comme un manque d’adhésion. Ou nous supposons qu’un accord hiérarchique suffira à mobiliser les autres acteurs.
La cartographie devient plus éclairante lorsque les catégories restent reliées à des faits : une responsabilité exercée, une ressource détenue, un avis qui a modifié une décision, une contrainte exprimée.
Cette exigence vaut aussi pour les appréciations de faible pouvoir. Une personne peut rarement prendre la parole en réunion et pourtant être consultée par toute son équipe avant un changement important.
Ce qui se voit le plus facilement n’est donc pas toujours ce qui pèse le plus.
Le pouvoir des parties prenantes varie selon la décision
Autre point d’attention que j’aimerais soulever ici : parler du « pouvoir d’une personne » peut laisser penser qu’il s’agit d’une caractéristique stable, valable pour l’ensemble du projet.
Or une personne peut être déterminante sur un sujet et avoir peu de prise sur un autre.
Dans un projet d’automatisation du traitement des demandes clients, le référent métier peut peser fortement sur les règles d’orientation. Il connaît les exceptions, les engagements pris auprès de certains clients et les conséquences d’une erreur.
Son expertise peut conduire à revoir la solution. Elle ne lui donne pas nécessairement la possibilité d’engager un budget supplémentaire.
À l’inverse, le sponsor peut autoriser cette dépense sans être en mesure de confirmer la pertinence des règles.
Leur pouvoir s’exerce sur des objets différents. Et la mise en œuvre dépend de leur articulation.
Cette distinction évite de rechercher un unique « vrai décideur » qui concentrerait toutes les réponses. Même si cela existe, dans de nombreux projets, plusieurs décisions s’emboîtent : retenir un objectif, accepter une solution, autoriser une dépense, mobiliser une équipe, puis permettre un déploiement.
Une cartographie trop générale peut masquer cette répartition. Elle donne une image de l’organisation, mais éclaire moins bien la situation précise que le Business Analyst doit comprendre.
Cette réflexion rejoint les pratiques de gestion des parties prenantes en management de projet, notamment celles abordées par le Project Management Institute (PMI), qui accordent une place importante à leur identification et à leur engagement tout au long du projet.
Intérêt, soutien et capacité d’action : trois notions différentes
Une équipe peut être très concernée par un projet et avoir de bonnes raisons de discuter la solution proposée. Eh oui !
Imaginons que l’automatisation des demandes clients réduise les tâches de saisie, mais oblige les utilisateurs à renseigner davantage d’informations dès le premier contact. Pour les personnes qui traitent les dossiers, le gain paraît évident. Pour celles qui répondent au téléphone, le changement peut allonger les échanges avec les clients.
Toutes sont intéressées par le projet : leur travail va être modifié. Elles n’en attendent pourtant pas les mêmes bénéfices et n’en supporteront pas les mêmes contraintes.
Une réserve exprimée par l’équipe téléphonique peut alors être interprétée comme une résistance au changement. Elle révèle peut-être un effet que la proposition a sous-estimé.
Cette distinction est également importante en conduite du changement, où la compréhension des préoccupations et des impacts sur les équipes permet de mieux accompagner leur adhésion et leur participation.
Le soutien lui-même mérite d’être précisé. Un responsable peut approuver l’objectif de réduction des délais tout en contestant le calendrier ou les moyens envisagés. Son adhésion au projet ne vaut pas accord sur toutes les décisions qui suivront.
Enfin, être favorable ne signifie pas pouvoir contribuer immédiatement.
Une responsable souhaite participer aux tests, mais son équipe absorbe déjà un pic d’activité. Elle ne remet pas en cause l’intérêt du nouvel outil. Elle ne dispose simplement pas du temps nécessaire dans les conditions prévues.
Confondre ces situations peut dégrader la relation. Une contrainte devient un soupçon de mauvaise volonté ; un désaccord sur une option devient une opposition au projet entier.
Ces différences de perception peuvent notamment apparaître lors des ateliers de travail, où la facilitation permet de faire émerger les besoins, les contraintes et les désaccords.
Pour le Business Analyst, la qualité de l’analyse tient aussi à la capacité de conserver ces distinctions.
Influence et dépendances entre les parties prenantes
La matrice représente généralement des acteurs pris individuellement. Pourtant, une partie de leur influence vient des relations qu’ils entretiennent.
Dans notre exemple, une collaboratrice expérimentée connaît les dossiers difficiles. Ses collègues lui demandent conseil lorsqu’une demande sort du fonctionnement habituel. Leur responsable la consulte avant de modifier les pratiques.
Elle n’a pas de fonction d’encadrement. Mais son appréciation peut peser sur la manière dont l’équipe accueillera une proposition.
Cette influence s’est construite dans le travail quotidien. Elle peut être précieuse : la collaboratrice repère des conséquences que d’autres n’ont pas vues et contribue à rendre le changement plus pertinent. Je suis sûre que vous avez déjà rencontré, dans votre carrière, ce genre de personne (peut-être vous-même !).
Les dépendances comptent également. Si une personne détient une information peu documentée ou peut seule réaliser une extraction indispensable, son rôle dans le projet peut devenir central, même si son poste paraît éloigné des instances de décision.
Cela crée parfois une fragilité. Le projet dépend d’une disponibilité, d’un savoir ou d’un accès concentré sur une seule personne.
Une liste de parties prenantes peut identifier cette personne sans faire apparaître cette dépendance. Et une appréciation globale de son pouvoir peut difficilement montrer à quel moment son intervention devient nécessaire.
Comprendre les acteurs suppose donc de regarder aussi ce qui circule entre eux : informations, demandes, avis, engagements et confiance.
Le rôle du Business Analyst dans l’analyse des parties prenantes
Une cartographie n’explique pas spontanément la situation. Le Business Analyst – ou tout autre professionnel sollicité sur des activités reliées à un changement dans l’entreprise – lui donne du sens en reliant les informations disponibles.
Cette démarche s’inscrit dans les pratiques de Business Analyse, notamment l’analyse et l’engagement des parties prenantes, abordés dans les référentiels de l’IIBA (International Institute of Business Analysis).
Une demande de report peut traduire une difficulté de charge, une incertitude sur la solution ou un désaccord plus profond. Le comportement observé est le même ; ses causes possibles ne le sont pas.
L’enjeu est de comprendre suffisamment la situation pour éclairer les conséquences et les décisions, sans attribuer trop vite des intentions aux personnes.
Cela demande du discernement. Un titre hiérarchique ne garantit pas une capacité d’action sur tous les sujets. Une prise de parole assurée ne prouve pas une expertise. Et une personne réservée peut détenir une connaissance essentielle.
Cette capacité d’analyse fait partie des compétences essentielles du Business Analyst, au-delà de la seule maîtrise des outils et des méthodes.
Cette lecture peut aussi conduire à reconnaître un blocage persistant. Écouter et comprendre restent nécessaires, mais ne résolvent pas toutes les situations. Lorsque les conséquences s’accumulent, un arbitrage peut devenir indispensable.
Selon son mandat, le/la praticien.ne en business analyse pourra le préparer ou y contribuer. Sa valeur réside alors dans la clarté qu’il apporte : ce qui empêche l’avancement, ce qui a déjà été tenté et les conséquences des options envisagées.
Pourquoi actualiser sa cartographie des parties prenantes ?
Les changements dans les organisations sont multiples. Un nouveau responsable arrive. Le périmètre évolue. Une contrainte apparaît. Une personne jusque-là peu concernée voit son activité directement touchée.
La lecture initiale peut alors perdre sa pertinence.
La cartographie garde son utilité lorsqu’elle accompagne la compréhension du projet au fil de ces évolutions. Elle permet de rendre une situation plus lisible, tout en laissant une place à ce qui reste incertain.
C’est cette capacité d’interprétation qui donne sa profondeur à la gestion des parties prenantes : comprendre ce que les personnes peuvent apporter, ce dont elles dépendent et ce qui change pour elles.
Alors, comme j’aime souvent à le rappeler : sortez du dogme, apprenez à réfléchir en tenant compte du contexte, surtout s’il change souvent.
Pour les professionnels déjà en poste, BA Elevate™ permet d’approfondir ces dimensions de gouvernance, de jeux d’acteurs et de posture de conseil, en complément de la méthode de Business Analyse.
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La prochaine cohorte démarre prochainement, je serais ravie de vous y retrouver.
N’hésitez pas à prendre rendez-vous avec l’équipe de Best Of Business Analyst pour faire le point sur votre projet professionnel.
