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Le Reengineering des processus
Le Plan d’Amélioration Continue
L’amélioration des processus existants
L’amélioration des processus d’une organisation consiste soit à modifier ceux qui existent déjà, soit à mettre en place un plan d’amélioration continue, soit à les refondre totalement en partant d’une feuille blanche (le reengineering). L’objectif poursuivi est l’amélioration de la performance.
Il permet de reconstruire, à partir de zéro, les processus d’une organisation, que ce soit au niveau d’un service, d’une entité ou d’un flux.
Les adeptes du reengineering arguent que refondre totalement les processus est plus efficace que de le faire touche par touche. Pour eux, empiler des solutions partielles complexifie au lieu de les simplifier, ce qui est contraire à l’objectif d’amélioration de la performance.
Il n’y a pas de méthode unique pour faire du reengineering. Cependant, la refonte des processus se concentre sur l’identification des nœuds empêchant une circulation fluide du début à la fin du processus.
Une méthode en 4 étapes est généralement appliquée :
Les piliers du reengineering, qui servent à s’assurer que l’organisation devienne réactive, sont les suivants :
Le reengineering n’est donc pas uniquement focalisé sur la redéfinition des activités et de leur enchaînement : il s’appuie sur ces piliers, centrés sur l’humain.
Selon la norme ISO 9000, le plan d’amélioration continue est « une activité récurrente menée pour améliorer les performances ».
La démarche est souvent représentée par la roue de Deming, aussi appelée PDCA (Plan Do Check Act)
Là aussi, parler d’amélioration continue des processus ne se limite pas au périmètre des activités et à leurs interactions entre elles. Le Business Analyst est également attentif à répondre aux exigences de compétences, procédures / méthodes / outils ainsi qu’aux risques.
Pour ne pas perdre de vue les objectifs de l’amélioration continue, je vous conseille de répondre aux deux questions fondamentales suivantes :
Pour préparer un plan d’amélioration continue, il est nécessaire de se baser sur une cartographie des processus existants et/ou futur, qui peut se faire au travers de BPMN 2.0, UML ou MERISE (voir la rubrique sur les techniques d’analyse et de modélisation).
C’est une approche « douce », contrairement à l’approche « dure » prônée par le reengineering.
Dans ce cas, on part d’un processus existant, que ce soit au niveau d’un flux, d’une entité ou d’un service.
Les activités de celui-ci, ainsi que leurs interactions entre elles et avec d’autres processus extérieurs sont clairement identifiés. Les acteurs impliqués, ainsi que leurs rôles et responsabilités sont mappés sur la cartographie des processus existants, de même que les outils qu’ils utilisent.
Après avoir identifié les dysfonctionnements, le Business Analyst cherchera à les corriger en mettant en place une solution cible.
Les outils généralement utilisés sont les suivants :