La proposition unique de valeur (USP – Unique Selling Proposition) est l’un des éléments clés d’une étude d’opportunité. Mais comment identifier l’avantage concurrentiel qui différenciera notre futur produit, logiciel, ou service et validera l’intérêt économique de lancer un nouveau projet ?
Comment, compte tenu du degré élevé de compétitivité sur un même marché, une entreprise peut-elle obtenir un avantage concurrentiel sur les autres ? Et lorsqu’il n’existe qu’un nombre limité de produits et de services uniques, comment différentes organisations peuvent-elles vendre les mêmes produits à des prix différents et avec des succès différents ?
C’est là qu’intervient un outil intéressant pour nous, praticiens de la business analyse : l’horloge stratégique de Bowman.
En 1980, Michael Porter, dans son ouvrage de référence, “Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, réduit la concurrence à trois stratégies classiques :
- Le leadership par les coûts
- La différenciation des produits
- La segmentation du marché
Ces stratégies génériques représentaient les trois moyens par lesquels une organisation pouvait fournir à ses clients ce qu’ils voulaient à un meilleur prix, ou de manière plus efficace que les concurrents.
L’hypothèse de base de Porter est que la concurrence se joue soit au niveau des prix (coût), soit au niveau de la valeur perçue (différenciation), soit en mettant l’accent sur un client très spécifique (segmentation du marché).
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La proposition unique de valeur et le modèle stratégique de Porter
Partant des travaux de Porter, Cliff Bowman et David Faulkner ont développé en 1996 l’horloge stratégique de Bowman. Ce modèle de stratégie d’entreprise étend les trois positions stratégiques initiales de Porter à huit, combinant les coûts et la valeur perçue et associant chacune de ces stratégie à une probabilité de succès.
Épuration : prix bas / faible valeur (S1)
Dans cette catégorie de proposition unique de valeur, on retrouve les fameux « prix cassés ». Les entreprises qui s’y positionnent le font en général parce que leur produit n’a pas de valeur différenciée.
Leur stratégie consiste à vendre de gros volumes de manière rentable et à attirer continuellement de nouveaux clients.
Ici, pas de fidélisation de la clientèle qui tienne, mais des produits de qualité inférieure dont les prix sont suffisamment attractifs pour convaincre les consommateurs de les essayer au moins une fois.
Proposition Unique de Valeur : la domination par les coûts (S2)
Les entreprises de cette catégorie sont les leaders des prix bas. Elles réduisent leurs prix au strict minimum, et compensent des marges très faibles par un volume très élevé.
Si les leaders à bas prix ont un volume suffisamment important ou de solides raisons stratégiques pour justifier leur position, ils peuvent maintenir cette approche et devenir une force puissante sur le marché.
Dans le cas contraire, ils peuvent déclencher des guerres de prix qui ne profitent qu’aux consommateurs, car les prix ne peuvent être maintenus que sur une courte période.
Walmart est un exemple clé de concurrent à bas prix qui persuade les fournisseurs d’entrer dans l’arène des bas prix en leur promettant des volumes extrêmement élevés
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Stratégie hybride : surcroît de valeur et baisse de prix (S3)
Les entreprises positionnées dans cette catégorie ont comme stratégie de proposition unique de valeur une offre avec des produits à bas prix, dont la valeur perçue est plus élevée que celle des concurrents.
Les grands magasins discount sont de bons exemples de ces entreprises qui offrent des produits dont la qualité et la valeur sont bonnes et les prix raisonnables. Cette combinaison permet de fidéliser la clientèle.
La proposition unique de valeur avec une stratégie de différenciation : sophistication sans surprix (S4)
Les entreprises optant pour cette stratégie se différencient en offrant à leurs clients des produits ou services ayant une valeur perçue élevée. Pour y arriver, soit elles augmentent leurs prix et se maintiennent grâce à des marges plus élevées, soit elles maintiennent leurs prix bas et cherchent à accroître leur part de marché.
L’image de marque est importante dans les stratégies de différenciation car elle permet à une entreprise de devenir synonyme de qualité et de prix.
Nike est connue pour sa qualité et ses prix élevés. On retrouve également dans cette catégorie la stratégie des constructeurs automobiles japonais dans les années 1980, qui visaient la conquête des parts de marché à l’international.
Différenciation ciblée : sophistication (S5)
Dans cette catégorie, on retrouve les produits conçus en propre par une marque, dont la valeur perçue et les prix sont élevés. Les consommateurs achètent donc, dans cette catégorie, sur la seule base de la valeur perçue.
Le produit ne doit pas nécessairement avoir plus de valeur réelle, mais la perception de la valeur est suffisante pour justifier des prix élevés. Pensez à Gucci, Armani, Rolls Royce …
Des marchés très ciblés et des marges élevées sont les moyens par lesquels ces entreprises font leur business.
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Produit standard, augmentation du prix (S6)
Certaines entreprises augmentent simplement leurs prix sans augmenter la valeur du produit ou du service. C’est évidemment une prise de risque, mais lorsque l’augmentation de prix est acceptée par les consommateurs, elles accroissent leur rentabilité.
Dans le cas contraire, leur part de marché s’effondre, jusqu’à ce qu’elles procèdent à un ajustement de leur prix ou de leur valeur. Cette stratégie de proposition unique de valeur peut fonctionner à court terme, mais n’est pas viable à long terme dans un marché concurrentiel.
Situation de monopole : prix élevé et faible valeur (S7)
Il s’agit d’une tarification monopolistique classique, sur un marché où une seule entreprise propose le bien ou le service. Celle-ci n’a pas à se soucier d’ajouter de la valeur à ses produits, car si les clients en ont besoin, ils paieront le prix fixé, point final.
Heureusement pour les consommateurs dans une économie de marché, les monopoles ne durent pas très longtemps, si tant est qu’ils existent, et les entreprises sont contraintes de se faire concurrence sur un terrain plus équitable.
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Proposition Unique de Valeur via une faible valeur / un prix standard (S8)
Toute entreprise qui adopte ce type de stratégie perdra inévitable des parts de marché. Si vous avez un produit de faible valeur, la seule façon de le vendre est de jouer sur son prix.
Vous ne pouvez pas vendre du pain cuit la veille au prix du pain frais du jour. En revanche, baissez le prix de quelques centimes, et votre baguette d’hier devient soudain un produit viable.
A noter
Les positions S6, S7 et S8 ne sont pas des stratégies concurrentielles viables sur des marchés réellement compétitifs. En effet, dès lors que le prix est supérieur à la valeur perçue, il y aura toujours des concurrents qui proposeront des produits de meilleure qualité à des prix inférieurs.
Réfléchir à sa stratégie concurrentielle en utilisant l’horloge stratégique de Bowman
Voici quelques questions que vous pourriez vous poser, lorsque vous souhaitez identifier votre proposition unique de valeur et votre stratégie concurrentielle.
Si vous avez l’intention de vous jouer sur les prix :
- Êtes-vous leader en matière de prix ?
- Êtes-vous en capacité à maintenir une position de leader en matière de coûts ? Pouvez-vous contrôler vos coûts et maintenir une bonne marge ?
- Êtes-vous en mesure d’exploiter tous les avantages dont vous disposez en matière de maintien ou de réduction des coûts ?
- Pouvez-vous trouver un équilibre entre un prix bas et la perception de la valeur par le consommateur (attention à une valeur trop faible) ?
- Votre avantage en termes de coûts est-il limité à un ou quelques petits segments de marché ? Ces segments sont-ils capables de soutenir votre activité, compte tenu du volume et des marges que vous prévoyez ?
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Si vous avez l’intention de faire concurrence sur la valeur perçue :
- Votre marché cible est-il bien identifié ?
- Comprenez-vous ce que votre marché cible apprécie et attend vraiment ?
- Connaissez-vous la valeur perçue des produits de vos concurrents ?
- Y a-t-il des domaines de différenciation sur lesquels vous pouvez capitaliser et que les autres ne peuvent pas facilement copier ?
- Disposez-vous d’autres méthodes de différenciation au cas où vous perdriez votre avantage concurrentiel dans ce domaine ?
Lorsque vous réfléchissez à votre positionnement, gardez à l’esprit vos compétences organisationnelles.
Si vous souhaitez choisir une stratégie de différenciation ciblée et commercialiser vos produits de marque, n’oubliez pas que c’est un ensemble unique et spécifique de facteurs internes et externes qui permet d’établir ce type de réputation sur le marché.
Il est préférable d’être compétitif dans un domaine où votre stratégie concurrentielle est en accord avec la stratégie et les compétences de votre entreprise, les ressources dont vous disposez, l’environnement dans lequel vous évoluez et les attentes du marché que vous avez déjà identifiées.
Les points clés
L’horloge stratégique de Bowman est un modèle très utile pour vous aider à comprendre comment les entreprises se font concurrence sur le marché. Personnellement, je la mets dans ma boîte à outils de Business Analyst pour rédiger le Business Model Canvas et compléter la partie “Proposition Unique de Valeur” de mes études d’opportunité.
Lire aussi: [Tutoriel] Le Business Model Canvas
En examinant les différentes combinaisons de prix et de valeur perçue, vous pouvez réfléchir à la proposition unique de valeur qui donnera un avantage concurrentiel aligné sur la vision stratégique et les capacités de l’organisation.
Et bien entendu, ceci n’est qu’un point de départ, car qui permettra après analyse et évaluation a posteriori, de faire les ajustements nécessaires pour améliorer la position concurrentielle globale de l’Organisation
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