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Si vous faites partie des personnes convaincues de prendre des décisions objectives, cet article est fait pour vous. Et si vous êtes plutôt hésitant.e et incapable d’opter pour une solution sans douter de sa pertinence quelques minutes après, restez également : vous êtes probablement sous l’emprise de biais cognitifs – comme 100% de la population humaine. La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez améliorer votre objectivité en prenant conscience de vos mécanismes psychologiques limitants. Un article absolument crucial pour ne pas passer votre vie en « pilote automatique » !
Avant d’aller plus loin, je me permets ce clin d’œil à l’intention de mes amis Business Analysts : prendre conscience de ces biais cognitifs est fondamental dans notre activité d’élicitation (le recueil d’une information exhaustive, fiable, vérifiée et consensuelle), ainsi que dans notre posture de conseillé avisé facilitant la prise de décision. N’hésitez pas à faire part de votre expérience en commentaires !
Le biais cognitif fait référence à une tendance systématique et prévisible à traiter l’information de manière subjective et déformée, en déviant des normes de raisonnement logique et objectif. Ces biais sont des raccourcis mentaux que notre cerveau utilise pour traiter rapidement et efficacement l’énorme quantité d’informations auxquelles il est confronté quotidiennement.
Cependant, ces raccourcis peuvent conduire à des erreurs de jugement et à des distorsions de la réalité.
Les biais cognitifs peuvent influencer notre perception, notre mémoire, notre prise de décision et nos jugements. Ils sont souvent le résultat d’une combinaison de facteurs tels que nos expériences passées, nos croyances, nos émotions et nos préjugés.
Dans l’un de mes précédents articles, j’ai déjà évoqué le biais de récence, qui consiste à se remémorer plus facilement les tous derniers éléments mémorisés au détriment de ceux plus anciens.
Ainsi, une personne ayant un biais de récence croit que tout ce qui se passe maintenant se répétera ou se prolongera dans le futur. Autant vous dire que les impacts sont nombreux, tant sur le plan personnel que professionnel.
Dans les années 1970, cherchant à comprendre pourquoi certaines personnes raisonnaient « mal » tandis que d’autres semblaient au contraire juger objectivement certaines situations, les psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman menèrent des recherches sur le concept des biais cognitifs. Leurs premières conclusions furent publiées dans leur livre “Judgment Under Uncertainty“.
Les biais cognitifs peuvent être définis comme un ensemble d’erreurs prévisibles du mental qui découle de notre capacité limitée à traiter les informations de manière objective. Ils peuvent entraîner des décisions illogiques et irrationnelles, ainsi qu’une mauvaise évaluation des risques et des menaces.
Amos Tversky et Daniel Kahneman ont ainsi expliqué que le biais cognitif mène à une tendance plus ou moins prononcée à prendre des décisions ou à agir de manière illogique, en raison de nos valeurs, de notre mémoire, de notre environnement social et d’autres facteurs propres à l’individu.
Il existe de nombreux biais qui affectent un large éventail de comportements, notamment la prise de décision, le jugement, les croyances et les interactions sociales.
Remarque
Les biais cognitifs sont parfois confondus avec les sophismes, mais il ne s’agit pas de la même chose.
Un sophisme est un procédé rhétorique, une argumentation qui semble convaincante mais qui est basé sur une logique erronée, résultant soit d’erreurs de raisonnement, soit d’informations volontairement trompeuses. Par exemple : Un fainéant ne travaille pas. Un chômeur ne travaille pas. Donc un chômeur est un fainéant. »
Dans la suite de cet article, je vous propose de décrypter une dizaine de biais cognitifs, parmi les plus communs – et je vous invite d’ailleurs à vous remémorer la dernière fois où vous avez été sous leur emprise sans le savoir et à me communiquer votre score (sur 10) en commentaires 🙂
Le biais de confirmation se produit lorsqu’une personne cherche activement des informations ou des preuves qui confirment ses propres croyances ou opinions, tout en ignorant ou en minimisant les informations contradictoires.
Supposons qu’une personne soit convaincue que les vaccins causent l’autisme. Elle pourrait alors rechercher spécifiquement des études, des témoignages ou des articles en ligne qui soutiennent cette croyance. Elle pourrait également ignorer ou rejeter les preuves scientifiques solides qui démontrent l’absence de lien entre les vaccins et l’autisme.
Ce biais peut renforcer les croyances erronées et empêcher la personne d’avoir une vision objective et équilibrée du sujet, influençant ainsi ses jugements et ses décisions.
Ce biais correspond est la tendance à tirer des conclusions hâtives, c’est-à-dire à fonder un jugement définitif sur des informations obtenues au début du processus de prise de décision.
Il s’agit d’un biais de “première impression”.
Un exemple courant de biais d’ancrage est lorsque nous sommes influencés de manière disproportionnée par une valeur initiale donnée, même si elle n’est pas logiquement liée à la situation en question.
Par exemple : vous envisagez d’acheter une nouvelle voiture. Lorsque vous entrez dans une concession automobile, le vendeur commence par vous présenter une voiture haut de gamme avec un prix de 100 000 euros. Même si cela dépasse largement votre budget initial, cette première offre crée un “ancrage” dans votre esprit.
Ensuite, le vendeur vous présente une autre voiture, moins luxueuse, mais toujours coûteuse, avec un prix de 60 000 euros. Comparé à l’ancrage initial de 100 000 euros, le prix de 60 000 euros peut sembler plus raisonnable, même s’il est toujours élevé par rapport à votre budget initial.
Le biais d’ancrage se manifeste lorsque votre décision d’achat est influencée par le premier prix auquel vous avez été exposé (l’ancrage), même s’il est irrationnel ou déconnecté de vos véritables besoins ou possibilités financières. Vous pourriez finir par dépenser plus que ce que vous aviez prévu initialement, simplement parce que le premier prix présenté a créé un point de référence mental.
Ce biais est bien connu comme technique de vente et est souvent utilisé de manière stratégique par les vendeurs, les négociateurs ou les annonceurs pour influencer nos choix et nous inciter à accepter des offres qui sont plus avantageuses pour eux.
Ce biais très répandu arrive lorsque quelqu’un surestime ses propres compétences, connaissances ou chances de réussite, conduisant à des décisions ou actions imprudentes.
Voici un exemple pour illustrer ce biais :
Imaginez qu’une personne ait une passion pour les jeux de hasard, comme le poker. Cette personne a joué quelques parties et a connu un certain succès initial. En raison de ces premiers succès, elle développe un sentiment d’excès de confiance dans ses capacités de jeu.
En conséquence, elle commence à prendre des risques plus importants, pariant des sommes plus élevées et négligeant les aspects stratégiques du jeu. Elle croit fermement être un joueur exceptionnel et que la chance est de son côté.
Cependant, en réalité, ses compétences de jeu peuvent être assez limitées, et le succès initial qu’elle a connu peut être attribuable à la chance plutôt qu’à ses propres compétences. Son excès de confiance l’amène à surestimer ses capacités et à ignorer les risques associés à ses actions.
Combiné au biais d’ancrage, vous risquez d’agir exclusivement sur la base de votre « intuition » car vous avez une vision irréaliste de votre propre capacité à prendre des décisions.
Des recherches ont conclu que les entrepreneurs sont plus susceptibles que le reste de la population de faire preuve de ce biais d’excès de confiance. Ils peuvent ne pas percevoir les limites de leurs connaissances et compétences, ce qui les amène à moins percevoir les risques encourus. Même si certains réussissent dans leur entreprise, beaucoup d’autres, malheureusement, échouent pour cette raison.
L’effet de halo est un biais cognitif qui se produit lorsque notre perception d’une personne est influencée par une seule caractéristique positive ou négative, ce qui conduit à généraliser cette perception à d’autres aspects de sa personnalité ou de ses compétences. Cela signifie qu’une première impression positive ou négative peut avoir un impact disproportionné sur la façon dont nous percevons globalement une personne.
Imaginez par exemple que vous rencontrez une personne lors d’une soirée et que vous la trouvez incroyablement belle ou charmante. En raison de cette première impression positive, vous pourriez avoir tendance à supposer que cette personne est également intelligente, sympathique, talentueuse, etc., même si vous n’avez aucune preuve directe de ces qualités.
D’un autre côté, l’effet Horn se produit si vous avez une première impression négative d’une personne. Par exemple si vous la trouvez peu attrayante ou si elle a un comportement désagréable, vous pourriez être enclin à généraliser cette impression négative à d’autres aspects de sa personnalité. Vous pourriez supposer qu’elle est également peu intelligente, peu fiable ou peu compétente, même si ces caractéristiques n’ont pas été directement observées.
L’effet de halo peut influencer nos jugements dans divers domaines, tels que les évaluations professionnelles, les entretiens d’embauche, les évaluations de produits, etc. Il peut nous amener à prendre des décisions biaisées basées sur une seule caractéristique ou impression initiale, sans tenir compte des autres informations pertinentes.
L’erreur du joueur, également connue sous le nom de biais du joueur ou biais de jeu, est un biais cognitif qui consiste à croire que les événements aléatoires sont influencés par des séquences antérieures, même lorsque cela est statistiquement improbable. Les personnes qui commettent cette erreur croient à tort que les résultats passés d’un événement aléatoire affecteront les résultats futurs, alors qu’en réalité, chaque événement est indépendant et n’est pas influencé par ce qui s’est produit précédemment.
Reprenons notre exemple de jeu de hasard : supposons qu’une personne joue à la roulette dans un casino. Elle observe que le numéro rouge est sorti cinq fois consécutives. En commettant l’erreur du joueur, elle pense alors que le prochain numéro sera probablement noir, car il est peu probable que le rouge sorte à nouveau.
Cependant, en réalité, chaque tour de roulette est indépendant. Les résultats passés n’ont aucune influence sur les résultats futurs. La probabilité de sortir un numéro rouge ou noir à chaque tour reste la même, soit environ 50 % pour chaque couleur.
En croyant à tort que les résultats passés influencent les résultats futurs, la personne tombe dans l’erreur du joueur. Ce biais peut également se manifester dans d’autres situations, comme dans les investissements financiers ou même dans des domaines tels que le sport, où les fans peuvent croire que l’équipe qui a remporté plusieurs matchs consécutifs aura plus de chances de gagner le prochain match, même si les chances sont statistiquement les mêmes pour chaque équipe.
Il est donc important de comprendre que les événements aléatoires sont indépendants les uns des autres et ne sont pas influencés par les résultats passés. Reconnaître cette erreur nous permet de prendre des décisions plus rationnelles et basées sur les probabilités réelles.
Également appelé erreur d’attribution fondamentale, ce biais concerne la tendance à blâmer les autres lorsque les choses vont mal, au lieu d’examiner objectivement la situation.
Il conduit par exemple à attribuer de manière excessive les comportements d’une personne à ses traits de personnalité ou à ses caractéristiques internes, plutôt qu’à des facteurs externes ou situationnels. Cela signifie que nous avons tendance à sous-estimer l’impact des circonstances sur le comportement des autres et à surestimer l’influence de leurs traits personnels.
Ai-je besoin de vous donner des exemples (qui ne l’a pas vécu…) ?
Imaginez qu’une personne arrive en retard à une réunion. Vous pourriezez avoir tendance à attribuer son retard au fait que cette personne est naturellement irresponsable, peu fiable ou désorganisée. Vous ne prenez pas suffisamment en compte les facteurs externes, tels qu’un embouteillage de circulation ou des problèmes de transport public.
Pour mieux percevoir ce biais d’attribution, mettez-vous à la place de ce collègue : si vous-même arriviez en retard à une réunion, vous pourriez être plus enclin à l’attribuer à des circonstances externes atténuantes, telles qu’un imprévu de dernière minute, plutôt qu’à une faiblesse de votre part.
L’erreur d’attribution fondamentale peut affecter nos jugements dans divers contextes, tels que le travail, les relations interpersonnelles, les interactions sociales, etc. Elle peut nous amener à porter des jugements hâtifs sur les autres sans tenir compte des facteurs situationnels qui pourraient expliquer leur comportement.
Il est important de reconnaître cette erreur et de prendre en compte à la fois les facteurs internes et externes lors de l’évaluation du comportement d’autrui. Cela nous aide à avoir une perspective plus équilibrée et à éviter les jugements injustes ou simplistes.
Le parti pris de l’esprit de groupe, également connu sous le nom de « conformité de groupe » ou « pensée de groupe », est un biais cognitif qui se produit lorsque les membres d’un groupe cherchent à atteindre un consensus ou à maintenir l’harmonie, au détriment d’une prise de décision objective et critique. Cela peut conduire à une suppression des opinions dissidentes, à une conformité aveugle aux normes du groupe et à une réduction de la créativité et de la diversité des idées.
Voici un exemple pour illustrer ce biais (et là aussi, je suis sûre que cela vous rappellera des situations vécues !) :
Imaginez qu’un groupe de collègues travaille sur un projet. Lors des réunions, la majorité des membres du groupe exprime leur soutien à une idée particulière. Certains membres du groupe ont des réserves ou des idées alternatives, mais par crainte de se démarquer ou de créer des conflits, ils choisissent de se taire et de se conformer à l’opinion majoritaire.
Au fil du temps, le parti pris de l’esprit de groupe se renforce. Les membres du groupe commencent à ignorer ou à minimiser les idées dissidentes, et le groupe devient de plus en plus fermé aux perspectives différentes. Cela peut conduire à une prise de décision médiocre ou biaisée, car les idées alternatives, qui pourraient améliorer le projet ou identifier des erreurs potentielles, ne sont pas suffisamment prises en compte.
Le parti pris de l’esprit de groupe peut également être observé dans des contextes tels que la politique, les équipes sportives, les groupes religieux ou tout autre groupe où la cohésion et l’harmonie sont valorisées. Dans ces situations, les individus peuvent se conformer aux croyances ou aux normes du groupe, même s’ils ont des doutes ou des réserves.
Il est donc important de favoriser un environnement où les idées divergentes sont encouragées et valorisées, et où les membres du groupe se sentent en sécurité pour exprimer des opinions alternatives. Cela permet de prévenir le parti pris de l’esprit de groupe et de favoriser une prise de décision plus objective et équilibrée.
En Business Analyse, la prise de conscience de ce biais cognitif est cruciale lorsque nous cherchons à générer des idées innovantes, ou à nous extraire d’un contexte de prise de décision « politique » au sein de notre Organisation.
Selon l’étude de Robert Zajonc réalisée en 1968, l’effet de simple exposition, ou “principe de familiarité”, se produit lorsque “l’exposition répétée d’un individu à un objet stimulant renforce son attitude à son égard”.
Dans le processus de prise de décision, ce biais peut se manifester par une préférence pour des opinions, des personnes ou des informations que vous avez déjà vues ou entendues.
C’est un phénomène psychologique dans lequel la simple exposition répétée à un stimulus augmente notre attitude positive envers celui-ci. En d’autres termes, plus nous sommes exposés à quelque chose, plus nous avons tendance à l’apprécier ou à le trouver favorable.
Voici un exemple pour illustrer l’effet de simple exposition :
Supposons que vous écoutiez une nouvelle chanson à la radio pour la première fois. Au début, vous pourriez ne pas avoir d’opinion marquée à son sujet. Cependant, au fur et à mesure que vous continuez à l’entendre fréquemment à la radio, vous vous familiarisez avec la mélodie, les paroles et le rythme. Au fil du temps, vous commencez à développer une préférence pour cette chanson et vous l’appréciez davantage.
Cela peut s’expliquer par le fait que la familiarité crée un sentiment de confort et de sécurité, et que nous avons tendance à préférer ce qui nous est familier.
L’effet de simple exposition peut également s’appliquer à d’autres stimuli, tels que les visages, les marques, les logos, les mots ou les objets. Par exemple, en voyant régulièrement un logo d’entreprise, nous pouvons développer une attitude plus positive envers cette entreprise, même si nous n’avons pas d’expérience directe avec elle.
Il est important de reconnaître l’effet de simple exposition, car il peut influencer nos préférences et nos choix de manière subconsciente. Les spécialistes du marketing utilisent souvent cet effet en exposant fréquemment leur public cible à leurs produits ou à leurs marques afin d’accroître la familiarité et d’améliorer l’attitude positive envers eux.
Également connu sous le nom de l’illusion rétrospective ou du biais de l’après-coup, ce biais cognitif affecte notre perception des événements passés. Il se manifeste par la tendance à considérer un résultat ou un événement comme étant plus prévisible ou probable qu’il ne l’était réellement avant qu’il ne se produise. En d’autres termes, après avoir connu l’issue d’un événement, nous avons tendance à surestimer notre capacité à prédire ce résultat.
Un exemple courant de biais rétrospectif est lorsqu’une personne regarde un match de sport à la télévision et dit : “Je savais que cette équipe allait gagner” après avoir vu le résultat final. En réalité, avant le match, il y avait une incertitude quant à l’issue, et la personne ne pouvait pas prédire avec certitude le résultat.
Le biais rétrospectif peut également se manifester dans d’autres domaines de la vie quotidienne. Par exemple, après avoir appris une information spécifique, nous pouvons avoir tendance à croire que nous aurions dû la connaître ou que cela aurait dû être évident, même si nous n’avions pas les connaissances ou les indices nécessaires pour le savoir à l’avance.
Ce biais peut conduire à une réévaluation erronée de nos capacités de prédiction et à une surestimation de notre compréhension des événements passés. Il peut également influencer notre prise de décision future, car nous pourrions être tentés de croire que nous sommes capables de prédire avec précision des événements incertains, même si cela n’est pas réaliste.
Il est important de reconnaître le biais rétrospectif et de prendre en compte l’incertitude et la complexité des événements passés. Cela nous aide à éviter de tirer des conclusions hâtives ou de surestimer notre capacité à prédire les résultats futurs.
L’effet Dunning-Kruger est un phénomène psychologique qui se réfère à la tendance des individus peu compétents dans un domaine à surestimer leurs capacités, tandis que les individus compétents ont tendance à sous-estimer les leurs.
En d’autres termes, les personnes ayant une faible compétence dans un domaine ont tendance à croire qu’elles sont plus compétentes qu’elles ne le sont réellement, tandis que les personnes hautement compétentes ont tendance à sous-estimer leur niveau de compétence par rapport aux autres.
Ça vous parle 😊 ?
Cet effet a été mis en évidence dans une étude menée par les psychologues David Dunning et Justin Kruger en 1999. Ils ont constaté que les personnes qui obtenaient de faibles scores dans des tests de compétence avaient tendance à surestimer leurs performances et à se considérer comme étant plus compétentes qu’elles ne l’étaient réellement, en raison d’un manque de connaissance et de compréhension de leur propre incompétence.
En revanche, les personnes hautement compétentes avaient tendance à sous-estimer leur niveau de compétence, supposant que les autres étaient également aussi compétents qu’eux. Elles avaient du mal à évaluer leur propre expertise, car elles pensaient que les tâches qui leur semblaient faciles l’étaient également pour les autres.
L’effet Dunning-Kruger peut avoir des conséquences importantes, notamment en influençant les décisions et les actions des individus.
Les personnes peu compétentes peuvent prendre des décisions erronées ou avoir des comportements inappropriés en raison de leur surestimation de leurs capacités.
En revanche, les personnes hautement compétentes peuvent être moins confiantes dans leurs compétences et hésitantes à les mettre en avant.
Il est important de prendre en compte l’effet Dunning-Kruger lors de l’évaluation de soi-même et des autres. Il est également essentiel de rechercher des commentaires et des évaluations externes pour obtenir une perspective plus objective de nos compétences et de nos performances.
Maintenant que vous connaissez ces biais cognitifs : pensez-vous réellement que vos décisions sont toutes objectives ? A contrario, si vous doutez sans cesse de vos choix, peut-être êtes-vous tout simplement sous l’emprise de l’effet Dunning-Kruger et que votre grande compétence vous joue tout simplement des tours.
A moins que le parti pris de l’esprit de groupe ne vous pousse à douter – puisque tout le groupe doute ! – et que le biais d’excès de confiance vous incite à une prise de décision un peu trop hâtive.
Bref, on n’est pas sorti de l’auberge…
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Formatrice, coach, conférencière et productrice de contenus enthousiaste !
Qui n’a jamais été confronté(e) à des attentes irréalistes, comme des dates limites ou des exigences de qualité impossibles à satisfaire ? C’est justement le cas de Jean, dont la
En Business Analyse, la matière première est l’information, sous toutes ses formes. Il existe de nombreuses techniques pour recueillir l’information, dont le « fameux » atelier de recueil des besoins. Celui-ci peut
En tant que Business Analysts, nous passons beaucoup de temps avec nos contributeurs pour recueillir leurs besoins, vérifier nos hypothèses de travail, collecter d’innombrables informations et valider nos recommandations. Conduire
