Il y a cinquante ans, le Président des Etats-Unis John F. Kennedy a mis au défi la NASA d’envoyer un homme sur la Lune d’ici la fin de la décennie. Cette vision a galvanisé des milliers d’employés – des astronautes aux membres de l’équipe de nettoyage – autour de cet incroyable objectif commun.
Votre entreprise aussi a une vision stratégique. Mais alors, pourquoi est-ce que personne ne la voit ?
Selon Andrew Carton, professeur en gestion chez Wharton, le pouvoir du message de John F. Kennedy réside dans le type de formulation utilisé. S’il avait dit : “Notre objectif est d’être numéro un dans la course à l’espace”, les résultats auraient-ils été différents ? Peut-être que oui.
Dans un article de l’Academy of Management Journal, Carton et Brian J. Lucas, de l’Université Cornell, ont examiné comment les dirigeants décrivent et énoncent leur vision stratégique – et plus précisément pourquoi certains messages ont un impact plus fort que d’autres. Les auteurs ont remarqué que plus un énoncé est concret, plus il inspire les collaborateurs de l’entreprise. Et pourtant, leur recherche a également démontré que les dirigeants adoptent souvent l’approche inverse, c’est-à-dire qu’ils énoncent leur vision en la truffant de termes abstraits. Cet effet est appelé par les auteurs “le biais de la vision floue”.
“Cela arrive pour une raison très simple”, écrivent Carton et Lucas. “Ce biais découle en grande partie du fait que les gens ont tendance à penser abstraitement quand ils réfléchissent à un avenir lointain.” En d’autres termes, lorsqu’ils imaginent l’effet que leur produit ou leur service peut avoir dans le monde réel, les dirigeants mettent l’accent sur ce que les auteurs appellent le « système cognitif abstrait fondé sur le sens » … et sous-estiment le « système cognitif fondé sur l’expérience ». Grosso modo, c’est un peu comme la différence entre “Notre but est de vous rendre heureux” et “Notre but est de vous faire sourire”.
Encore un peu abstrait et flou pour vous aussi 😉 ?
Pas de panique, je vous retranscris ci-dessous un extrait de l’interview accordée par Andrew Carton à Knowledge@Wharton, l’école en ligne de la Wharton School of the University of Pennsylvania.
L’article mentionné s’appelle “How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an antidote to the Paradox of Vision Communication.”.
Knowledge@Wharton: Commençons par le titre de votre article – qu’est-ce exactement que le biais de la vision floue, et pourquoi les dirigeants doivent-ils le dépasser ?
Andrew Carton : Le biais de la vision floue est la tendance de la plupart des gens – y compris les dirigeants – à penser à un avenir lointain de façon abstraite plutôt que concrète. Les dirigeants peuvent invoquer des idées telles que “nous visons à avoir un impact sur le monde” plutôt que des images fortes comme “amener des sourires sur les visages de nos clients”. Par conséquent, la plupart des visions ne sont, ironiquement, pas très visionnaires.
Pourquoi ce biais existe-t-il ? Tout d’abord, nous n’avons pas d’expérience directe de l’avenir pour une raison assez évidente : celui-ci n’est pas encore arrivé ! Nous avons donc tendance à spéculer à ce sujet en termes très larges et généraux. Bien qu’il soit utile de penser l’avenir en termes généraux parce que cela permet une certaine flexibilité, le problème est que lorsque nous communiquons cette généralité et ce flou à d’autres personnes, cela a souvent des conséquences malheureuses. Ce n’est en effet pas très motivant car pas très attrayant sur le plan émotionnel, et cela étouffe la coordination parce que les collaborateurs ont chacun une compréhension différente de ce que l’entreprise aspire à faire dans l’avenir.
« La plupart des visions ne sont, ironiquement, pas très visionnaires. »
Knowledge@Wharton: Quelles techniques les dirigeants peuvent-ils utiliser pour surmonter cette tendance à mettent l’accent sur le « système cognitif abstrait fondé sur le sens » – comme vous le dites dans votre document, pour activer à la place le « système fondé sur l’expérience » ?
Andrew Carton : Nous avons constaté qu’il ne suffit pas d’être conscient que l’imagerie visuelle rend les visions plus fortes et impactantes. Lorsqu’on dit aux gens de se concentrer sur l’utilisation de différents types de mots, ils utilisent en fait la zone de leur cerveau qui implique une pensée logique et analytique plutôt que celle qui simule le monde sur le plan sensoriel – ce qui arrive par exemple lorsqu’on se rappelle de souvenirs d’enfance.
La principale technique que les leaders peuvent utiliser pour puiser dans cette zone du cerveau est ce qu’on appelle le “voyage mental dans le temps”. Il s’agit en effet de demander aux gens de se projeter psychologiquement dans le futur, d’imaginer qu’on est en train de sortir d’une machine à remonter le temps et qu’on regarde le monde qui nous entoure. Comment le monde a-t-il changé depuis que les gens ont utilisé le produit ou le service que l’entreprise a créé ? Quels sont leurs regards, comment bougent-ils, que font-ils ? Dessinez une image réellement vivante de ce jour futur où votre dur labeur aura porté ses fruits.
« Nous avons constaté qu’il ne suffit pas d’être conscient que l’imagerie visuelle rend les visions plus fortes et impactantes. »
Knowledge@Wharton: Les leaders communiquent de bien des façons, pas seulement en énonçant leur vision pour l’entreprise. Quelles sont les répercussions de vos recherches sur les autres types de communication en matière de leadership au sein des organisations ?
Andrew Carton : Excellente question. A ce stade, cela n’est que pure spéculation, mais il me semble que cette technique pourrait être particulièrement utile lorsqu’il s’agit de fournir aux employés un retour sur leurs performances. La plupart du temps, nous donnons un feedback de très haut niveau sur leurs traits de personnalité (“vous êtes un excellent collaborateur très impliqué au niveau de l’équipe”), mais une méta-analyse de Kluger et De Nisi a montré que ce type de feedback de haut niveau n’est pas utile car il est si vague que les employés ne peuvent l’utiliser pour s’améliorer. Ils ne savent pas ce qu’ils devraient faire différemment. Ce qui fonctionne mieux, c’est un énoncé concret sur le comportement, pour aider le collaborateur à visualiser ce qu’il devrait et ne devrait pas faire. Par exemple, plutôt que d’encourager quelqu’un à “être plus consciencieux “, il serait préférable de lui dire qu’ “il est important de se présenter à l’heure à nos réunions”.
Knowledge@Wharton: Quelles autres questions votre recherche soulève-t-elle ou quelles sont les pistes de recherche futures dans ce domaine ?
Andrew Carton : Bien que nous ayons constaté cette tendance générale à penser et à communiquer très vaguement au sujet de l’avenir, il y a des exceptions. Certaines personnes, comme Martin Luther King Jr, ont un don pour exprimer des détails précis sur l’avenir. Mais est-ce vraiment un don inné ? Ou au contraire, peut-on l’acquérir ? Nous avons des preuves suggérant que les gens instinctifs sont plus capables de proposer un voyage mental dans le temps. Cependant, cela ne nous dit pas si certains types de personnes seraient plus aptes que d’autres à « générer » ces détails visuels sur l’avenir, sans aucune aide extérieure. Je me demande si cela tient du fait que certaines personnes aiment utiliser leur imagination, ou qu’elles s’intéressent profondément aux sciences humaines et qu’elles ont donc été très habituées à entendre ou raconter des histoires… ».
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