Elicitation et collaboration

Comment gérer un contributeur difficile

contributeur difficile

A un moment donné de votre carrière, vous devrez faire face à un contributeur “difficile”. Il est important de savoir comment gérer la situation, surtout lorsque la participation de cette partie prenante est essentielle à la réussite de votre projet.

Voici quelques conseils pour vous aider à gérer ce genre de profil.

Les parties prenantes – aussi appelés contributeurs – peuvent revêtir différentes formes : du plus retors qui ne s’engage sur aucune décision, à celui qui parle le plus fort et qui semble tout savoir, à celui qui arrive systématiquement en retard aux réunions et qui ne se donne même pas la peine de se présenter (on le connaît forcément, il est le meilleur), ou encore à ceux qui se présentent mais qui ne sont (presque) jamais d’accord avec ce qui est dit. La liste est infinie.

En tant que Business Analyst, il est pourtant nécessaire de collecter le plus d’information fiable et vérifiée possible, et on ne peut exclure ces contributeurs compliqués sans risquer de passer à côté de données importantes, ou, dans le cadre de la gestion du changement, de mettre en péril la mise en place effective d’un changement au sein des équipes.

Bien que ce soit un réel défi, il n’est pas impossible d’amener une partie prenante difficile à devenir un contributeur neutre, voire impliqué (oui, c’est faisable !).

Quand vous vous retrouvez face à un tel profil, la première étape consiste à inspecter vos propres comportements, paroles et actions. Y a-t-il quelque chose que vous ne faites pas correctement qui amène l’intervenant à réagir négativement ?

Si cette première introspection n’aboutit à rien (de votre point de vue, vous pensez avoir agi correctement), il est possible que vous ayez simplement affaire à un intervenant notoirement difficile.

Gérer les parties prenantes difficiles n’est en réalité pas vraiment différent que de traiter avec des personnes difficiles. Cet article met en lumière cinq tactiques que vous pouvez employer pour faire en sorte qu’une partie prenante coopère ou, a minima, pour l’empêcher de mettre des bâtons dans les roues à votre projet.

  1. Ne vous attelez pas à essayer de résoudre des problèmes lorsque vous êtes contrarié ou que vous avez l’impression de perdre le contrôle

Votre cerveau limbique (émotions) et votre cerveau reptilien (peurs) sont aux manettes, et bloquent temporairement les décisions raisonnées de votre cortex préfrontal. Dans ces moments-là, les conversations avec les contributeurs difficiles peuvent vite dérailler et les émotions personnelles s’exacerber. Pour éviter de faire ou dire des choses que vous pourriez regretter plus tard, n’hésitez pas à respirer un bon coup, et à proposer de reporter la discussion sur le point litigieux à une date ultérieure. Cela vous donnera suffisamment de temps pour vous calmer, réévaluer la situation et identifier la meilleure option à suivre.

  1. Choisissez vos batailles avec sagesse

Dans certains cas, la confrontation avec une partie prenante difficile peut être bénéfique, car elle crève l’abcès des non-dits et des frustrations, et peut aider à régler les problèmes une bonne fois pour toutes. Dans d’autres cas, cela ne mène à rien et conduit à une grosse dépense énergétique et émotionnelle inutile.

Le contributeur avec lequel vous vous battez n’est peut-être pas le décisionnaire capable de trancher la question litigieuse. Ne perdez donc pas votre temps et votre énergie à débattre de ces questions si rien ne peut en sortir. En revanche, gardez en mémoire le sujet conflictuel pour le vérifier avec une personne qui pourra réellement décider ou donner un avis d’expert.

  1. Ne prenez pas les choses personnellement

Évitez de tirer des conclusions hâtives pour expliquer le comportement de ce contributeur. Une personne « difficile » peut l’être devenue en raison d’une série de mauvaises expériences. Essayez de prendre du recul par rapport à la situation, pour pouvoir l’évaluer objectivement. Les gens qui réagissent négativement le font pour des tonnes de raisons différentes, et ce n’est pas nécessairement dû à vous personnellement. Si une discussion est possible, essayez de faire parler ce contributeur pour comprendre la raison sous-jacente à son manque de coopération, afin d’y répondre de manière adéquate.

Par exemple, cela peut être la peur que le changement induise dans son rôle d’expert historique au sein de l’équipe ; ou alors, c’est le énième changement depuis 10 ans, en raison du fort turn-over managérial, et ce contributeur « sait » que encore une fois, c’est lui qui devra résoudre tous les problèmes qui en découleront.

Une façon de se détacher est de faire preuve d’humour. Apprenez à utiliser l’humour avec sagesse pour désamorcer les tensions. En ce qui me concerne, je ne suis pas trop douée pour faire de l’humour…, donc je préfère échanger avec le maximum d’empathie possible, sans tenter d’imposer mon point de vue. A vous de trouver le comportement qui vous sied le plus!

syndrome du contributeur difficile
  1. Séparez la personne du problème.

Comme on dit : “Soyez doux avec la personne, mais dur avec la question”. Si vous décidez de vraiment vous confronter au contributeur difficile, alors tentez de le traiter avec patience, calme et douceur. Lorsque vous traitez quelqu’un avec douceur, celui-ci a généralement un réflexe de mimétisme et finit par s’adoucir, devenant ainsi plus disposé à vous écouter.

  1. Si toutes vos tentatives ont échoué, il vous faudra « escalader ».

C’est-à-dire en parler à un supérieur hiérarchique, et par exemple, lui demander de participer à la réunion pendant laquelle vous devez débattre du point sensible. Les collaborateurs ont en effet tendance à mieux se comporter lorsque leurs supérieurs sont impliqués.

Et vous, quelles expériences pouvez-vous partager de la gestion de contributeurs difficiles ?

N’hésitez pas à les poster en commentaire 🙂

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Alice Svadchii
Alice Svadchii
Auteure du blog et Business Analyst enthousiaste

6 réflexions au sujet de « Comment gérer un contributeur difficile »

  1. Superbe article qui touche là à un aspect bien délicat de la fonction de BA, souvent tue en entreprise , mais les choses changent dans le bon sens. C’est encore plus délicat en mode prestataire contre interne. Pour donner mon ressenti, j’ai le sentiment d’avoir perdu beaucoup de temps sur les conseils 1 à 4 avant de découvrir que le 5 était “magique” …

  2. Cet article est très intéressant. Je découvre le métier de business analyste et j’aimerai avoir des clés pour rebondir sur les différentes remarques qu”une personne réticente au projet peut avoir. Serait ce possible d’en faire un article ?

    1. Bonjour Lucille,
      lorsqu’une personne réticente vous fait des remarques négatives, c’est qu’elle se sent en insécurité.
      Cela peut être un sentiment d’insécurité lié à son travail comme à sa vie personnelle. Par exemple, la peur de ne plus être indispensable, d’être remplacé, dépassé dans ses compétences, de devoir apprendre une nouvelle technologie et de ne pas en être capable. Elle peut également avoir le “syndrome de l’imposteur” et craindre que le changement en cours, incarné par vous, Business Analyst, ne révèle au grand jour son incompétence réelle ou imaginée. Ou alors peut-être qu’avec ce changement, sa place dans l’organisation de l’équipe change, à moins que ce ne soit son lieu de travail. La plupart des collaborateurs, lorsqu’un changement leur est imposé, se projette d’abord en imagination dans son quodidien futur. Or, d’une manière générale, l’incertitude crée chez l’être humain de l’inquiétude. C’est un réflexe ancestral qui permet au cerveau de mobiliser ses moyens en cas de danger.
      Certains contributeurs vont vivre leur inquiétude silencieusement, d’autres vont l’exprimer de manière plus ou moins ouverte voire agressivement. Et chacun a sa propre pyramide de Maslow en termes de besoins.
      Aussi, en tant que Business Analyst, il est bon de ressentir de l’empathie pour réussir à se mettre à leur place.
      “Comment vivrais-je ce changement si j’étais à la place de X ou Y, avec une ancienneté de 25 ans dans le service, au même poste, avec mes collègues qui sont aussi des amis, la machine à café pour papoter, le CE, mon bureau dans l’angle vue sur le parc, mon sentiment de sécurité car je maîtrise tellement bien chacune de mes tâches”.
      Ou alors “Je déteste ce logiciel, il est nul, je passe 3 fois plus de temps à faire ce que je faisais avant, et mes performances sont en chute libre. A tous les coups ça va me porter préjudice pour l’augmentation que j’attendais – et j’en ai besoin, je viens d’acheter ma maison!”
      Ou encore “Je ne comprends pas pourquoi je n’ai pas été choisi comme focal point. C’est X qu’ils ont préféré nommer à ma place, mais je connais le métier mieux que lui, d’ailleurs c’est moi qui l’ai formé!”
      Souvent, face à un contributeur “difficile” ou critique, je commence par répondre de manière raisonnée et pragmatique. J’écoute ses arguments, et je lui donne poliment un contre-argument, espérant calmer son inquiétude. Mais souvent, la vraie raison est tout autre. Aussi, quand je dis “Je te sens inquiet. Est-ce que tu veux bien m’expliquer pourquoi? Je suis désolée, je ne connais pas suffisamment le contexte, et j’ai besoin que tu me l’expliques afin de mieux cerner les besoins de chacun.” La personne peut commencer par nier son inquiétude, ou alors elle la justifie sur un plan purement professionnel. Parfois, il faut plusieurs entretiens avant que la personne ne livre le fond de sa pensée. Souvent, elle va même vous donner des détails sur sa vie privée, et un lien se crée entre vous. Ce lien est précieux, car vous allez vraiment commencer à cerner les besoins non exprimés. Un besoin non exprimé est un risque, autant pour le projet, que pour les collaborateurs eux-mêmes, et bien sûr les managers. Quand on crée un lien empathique avec les contributeurs, tout le monde y gagne en qualité.
      Cependant, attention… Car le piège serait de n’écouter que celles et ceux qui vous font des remarques négatives, et de ne pas voir les autres, qui semblent accepter sans difficulté… Charge à vous d’être vigilante quant à la communication non verbale de vos contributeurs, qui représente tout de même 80% de la communication entre êtres humains ;).
      Je vous conseille donc de potasser certains livres qui expliquent par exemple comment déminer les conversations critiques (voir mes recommandations de lecture, par exemple “Conversations cruciales”). Egalement certains de mes autres articles peuvent vous aider, comme Savoir écouter: les conseils d’un sourd aux entendants ou encore .
      Je me note aussi d’écrire un article de fond sur le sujet…!

  3. Voilà de bons conseils pour que les interviews ou workshops ne dérapent au conflit personnel, pour finalement ne pas obtenir de réponses fiables et probablement fermer des portes pour l’avancement du projet.
    La théorie est tellement évidente alors qu’en pratique l’opération est délicate.

    1. oui, mais relativisons… Quel que soit le domaine dans lequel on veut progresser, il faut s’entrainer! Donc, même si on n’y arrive pas du premier coup, il ne faut pas retomber dans ses schémas comportementaux instinctifs, mais faire l’effort de prendre du recul et d’appliquer quelques astuces. Certains le font naturellement, c’est vrai, d’autres avec plus de difficulté, mais le jeu en vaut la chandelle 🙂

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