Pourquoi développer ses “soft skills”

Imaginez que vous maîtrisiez parfaitement toutes les ficelles de votre métier. Vous avez des années de pratique derrière vous, un diplôme d’une école d’ingénieur ayant pignon sur rue, et votre expérience professionnelle vous a amené à travailler dans de nombreux secteurs pour le compte d’entreprises très variées.

A priori, donc, vous avez un profil complet qui vous permet d’être serein et efficace en toutes situations, et de travailler avec n’importe quel type de client car votre « base de données » interne vous aide à rapidement comprendre ce qu’il faut faire pour recommander et implémenter la meilleure solution dans une situation donnée.

Et puis un jour, alors que vous présentez vos propositions à votre client, celui-ci vous interrompt sans façons, et se met à vous réprimander comme si vous étiez un enfant de 5 ans. Vous accusez le coup – le scud est arrivé sans crier gare et le client s’énerve à présent tout seul sous vos yeux ébahis. Comme vous êtes un professionnel, vous restez impassible, masquant le bouillonnement intérieur de vos émotions mêlant incrédulité, colère, et anxiété.

Vous attendez que votre interlocuteur s’essouffle, puis poliment, vous essayez de renouer le dialogue, afin de comprendre ce qui a pu l’énerver, et ainsi faire avancer la situation qui a l’air de s’être soudainement bloquée.

Mais rien n’y fait. Le client est roi, dit-on, et dans ce cas précis, il compte bien vous le faire savoir. Vous repartez donc de la réunion sans comprendre réellement ce qui a pu provoquer son ire, et avec de nouvelles injonctions contraires aux bonnes pratiques que vous aimeriez appliquer, voire à votre éthique personnelle. Vous voilà pris entre votre expertise et les exigences a priori irraisonnées et déraisonnables de votre client.

Si vous avez quelques années d’expérience derrière vous, je suis sûre que cette situation vous est déjà arrivée.

Alors, comment réagir sans rester pris au piège de cette dissonance cognitive ?

Tout d’abord, comprenez que la source de cette situation désagréable n’a souvent rien à voir avec la raison, ni même avec vous : elle est  en générale émotionnelle ou résulte d’un calcul stratégique dont vous n’avez souvent aucune idée.

Des raisons et des hommes

Dans l’article Pourquoi 83% des projets informatiques échouent-ils ?, je vous parlais du passionnant rapport du Standish Group, lequel a mené une vaste enquête internationale sur l’état de l’industrie du développement logiciel.

Ce rapport mettait en lumière les causes principales des échecs des projets informatiques – l’échec étant défini à partir du moment où le projet n’était pas achevé dans les temps ou dans l’enveloppe budgétaire prévue et/ou lorsque le logiciel ne comportait pas les fonctionnalités requises.

On y retrouvait entre autres les raisons suivantes :

• Manque de support de la part du management
• Attentes irréalistes
• Objectifs peu clairs
• Délais irréalistes
• Manque d’implication des utilisateurs
• Manque de planification
• Exigences métier incomplètes ou ayant changé

Le rôle d’un Business Analyst est de collecter les besoins métier, qu’ils soient exprimés ou cachés. Bien entendu, ceux-ci peuvent parfois être en totale contradiction selon les activités de vos différents contributeurs, et c’est donc aussi à lui de les laisser entrer en résonance avec l’environnement interne et externe de l’organisation cliente, pour in fine recommander la meilleure solution possible.

>> Voir aussi : [VIDEO] Les techniques de collecte de l’information (Part 1)

Néanmoins, la décision finale revient au client, quel qu’il soit : Product Owner, maître d’ouvrage, propriétaire du budget / signataire du contrat.

Ainsi, même si le Business Analyst a un rôle de conseiller avisé, il n’est pas le décideur.

>> Lire aussi : Tyrion, le Conseiller du Roi : ce que GOT nous enseigne sur les jeux d’influence

Mais revenons à nos moutons – et ce qui m’intéresse ici est la deuxième conclusion du Standish Group Chaos Report.

Car la cause racine aux échecs des projets informatiques est malheureusement bien trop connue, même si elle ne figure étrangement pas dans les registres des risques des projets : l’échec des projets a une cause essentiellement politique.

Deux commentaires collectés par le Standish Group sont édifiants pour illustrer cet écueil majeur : ceux de Jim, directeur informatique chez un équipementier médical, et de Kathy, une développeuse dans un centre de télécommunication.

Jim : « C’est très difficile de piloter un projet quand les différents managers ont tous envie d’imposer leurs règles. Dans certains cas, vous devez les convaincre que la solution que vous préconisez est la meilleure pour l’entreprise, même si cela n’est pas forcément le meilleur choix pour eux à titre individuel. Si vous n’arrivez pas à avoir leur adhésion, vous savez que le projet va échouer. Peu importe que le projet soit gros ou pas. »

Kathy : « Parfois, on t’oblige à accepter une décision que tu n’aimes pas. Parfois même, cela va même à l’encontre de ta propre éthique. Tu le cries haut et fort, mais finalement, tu acceptes d’appliquer cette décision. C’est comme de se prendre un coup de marteau sur les orteils, ça fait mal. »

Sachant cela, revenons à notre problématique initiale et à notre client irascible :

Comment gérer la crise et poursuivre le projet sur de bonnes bases ?

Première hypothèse :

Vous êtes face à une réaction purement émotionnelle de votre client. Qui d’entre vous n’a pas connu d’interlocuteur « sanguin » ? ll va donc falloir essayer de mettre en pratique vos soft skills, comme par exemple les techniques de communication non violente et de gestion des « conversations cruciales »

J’aime beaucoup cette notion de “conversation cruciale”,  car elle permet de comprendre pourquoi un échange peut déraper. Puis, sachant cela, avec de la pratique et beaucoup de patience, on peut réussir à maîtriser ce délicat équilibre entre les émotions et la raison. Je vous avoue que j’en suis encore très loin, mais à chaque fois qu’a posteriori, je me rends compte que j’ai été emmenée dans ce type d’échange, j’essaie de prendre du recul pour comprendre et – la prochaine fois – tenter de mieux gérer la situation.

“Pour faire simple, une conversation cruciale est une discussion entre plusieurs personnes qui ne sont pas du même avis, sur un sujet qui compte, avec des émotions qui s’en mêlent. (…) Rappelons que tenir une conversation cruciale (…) ne veut pas forcément dire que nous avons d’énormes problèmes à résoudre. Parfois, il s’agit simplement d’avoir la (petite) conversation qui permettra d’éviter le (gros) problème.

Quoi qu’il en soit, trois choix s’offrent à nous quand nous avons une conversation cruciale à mener:

• éviter la conversation ou la personne;
• aborder la conversation et mal la gérer;
• aborder la conversation et bien la gérer.

(…) On aimerait tous savoir mener intelligemment une telle conversation, or dans les moments qui comptent le plus, lorsqu’une simple conversation bascule tout-à-coup et devient cruciale, nous avons tendance à réagir de la pire des manières.

(…) De nombreux problèmes viennent de conversations cruciales qui ont été évitées ou qui ont mal tourné. Et voici d’autres sujets qui peuvent facilement conduire à la catastrophe dans la vie de tous les jours ou au travail:

• un mot de trop adressé au conjoint;
• un enfant qui n’écoute pas;
• un échange un peu musclé pour une place de stationnement;
• un collègue qui nous énerve;
• un client à qui on aimerait dire “non”;
• un collaborateur qui ne fait pas ce qu’on attend de lui;
• un chef qui vous micro-manage;
• un feed-back qu’on évite de donner pour ne pas casser la relation;
• un entretien annuel qui s’annonce compliqué;
• un supérieur hiérarchique qui ne respecte pas un processus qu’il a mis en place…

(…) La règle des conversations cruciales: chaque fois que vous êtes face à un problème, il y a une conversation à avoir ou une conversation qui a été mal gérée.”

Extrait du livre “Conversations cruciales: savoir oser et dire les choses”, de Kerry Patterson et Joseph Grenny

N’oubliez donc jamais que développer ses compétences intra et interpersonnelles (les fameux “soft skills”) est aussi important que d’acquérir diplômes et expérience professionnelle (les “hard skills”). Savoir-être et savoir-faire forment un tout que l’on se doit de cultiver tout au long de sa vie.

>> Voir aussi mes recommandations de lecture 

Deuxième hypothèse à cette « crise » : l’opposition de votre client est purement politique.

Dans ce cas, l’application de vos connaissances en communication non violente ou en gestion des conversations cruciales n’y changera rien. En effet, contrairement à l’hypothèse précédente, les émotions ne sont pas en jeu. C’est la raison (fût-elle stratégique et politique) qui pilote le débat, et seul votre interlocuteur a – du moins au début – les cartes en main. C’est ce genre de situations qui fait basculer beaucoup de projets dans la catégorie “échecs”, comme le démontre l’analyse du Standish Group citée plus haut.

Ici entre en jeu une catégorie de “soft skills” particulière, extrêmement recherchée par les organisations et très délicate : la capacité à négocier.

Beaucoup d’excellents ouvrages ont déjà été écrits sur le sujet. La négociation est un hard skill dans un certain nombre de métiers, de la vente aux achats en passant bien entendu par le métier de négociateur, mais c’est définitivement aussi un soft skill à essayer d’approfondir dans de nombreux autres domaines.

A vos commentaires pour partager votre expérience de ce genre de situation – et comment vous avez réussi à gérer la crise grâce à vos soft skills!