Dans la première partie, Richard Larson nous expliquait comment comprendre nos cadres dirigeants afin d’optimiser notre collaboration avec eux. Dans cette seconde partie, cap sur un « soft skill » indispensable quand on est Business Analyst : la capacité à influencer…
Traduit par bestofbusinessanalyst.fr, tiré de l’article original de Richard Larson « A Primer On Working With Executives:Swim With The Sharks Without Getting Eaten Alive (Part 2) »
Dans la première partie, je vous ai présenté trois clés de compréhension pour vous aider à travailler plus efficacement avec les dirigeants.
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La première clé consistait à comprendre les styles de communication des managers et à donner des astuces pour y répondre de la manière la plus appropriée.
La deuxième clé vous expliquait qu’il était possible d’influencer les dirigeants. Attention, je ne veux pas dire par là qu’ils peuvent être manipulés ou trompés. Ce que j’entends par « influence », c’est « la capacité de changer de façon proactive la pensée, les actions et même les états émotionnels d’autrui » (Andrew Neitlich, “How to Master Influence Skills,” Sitepoint.com)
À cette définition, j’ajouterais que ceux qui ont de l’influence sur les projets des Organisations (Business Analysts, chefs de projets etc) sont également ceux qui sont capables de recommander des solutions à haute valeur ajoutée permettant de résoudre des problèmes organisationnels. N’oubliez pas que recommander des solutions est au cœur du métier de Business Analyst.
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Je vous le répète : je n’ai pas honte d’admettre que, au début de ma carrière, j’avais peur des cadres dirigeants. Il m’a fallu des années pour me rendre compte que ce ne sont que des gens qui jouent leur rôle. Ils peuvent être brusques, certes, mais vous pouvez utiliser ce genre de trait de personnalité pour apprendre à mieux cadrer la communication que vous avez avec eux.
La seconde chose qui m’a aidé à être plus efficace, c’était de reconnaître qu’en tant que professionnel de la gestion de projet, je n’avais que deux formes de “pouvoir” pour influencer les managers. Ceux-ci ont le pouvoir d’influencer les décisions et l’orientation stratégique. Pour avoir de l’influence sur eux, nous devons donc utiliser notre pouvoir personnel et notre pouvoir d’expertise. Ce sont ces deux facettes de l’influence que nous allons aborder dans cette seconde partie.
La formule d’influence
Il y a quelques années, mon épouse et moi avons co-écrit le livre « The Influencing Formula ».
>> Voir mes recommandations de lecture
Celui-ci fournit un cadre méthodologique pratique pour éviter de se faire manger tout cru et pour avoir de l’influence sur les décisions et le travail des dirigeants.
Les trois éléments principaux que nous avons identifié grâce à notre expérience sont :
Confiance + Préparation * Courage
Voici donc une brève description de chacune des variables de la formule.
Établir la confiance
La Formule d’Influence propose des douzaines de façons pour aider à bâtir la confiance. Je les ai condensées en une liste de douze items, comme vous pouvez le voir dans la figure ci-dessous. En réalité, nous réalisons certains de ces éléments de manière automatique, tandis que pour d’autres, il s’agit de domaines que nous pourrions améliorer. Par exemple, je suis honnête et j’agis de manière intègre sans même y penser. Cependant, transmettre de mauvaises nouvelles est une chose sur laquelle je dois travailler, tout comme ma capacité à reconnaître mes erreurs (cette dernière va de pair avec ma nature “bleue” que j’ai mentionnée dans la première partie de cet article).
Je vous incite à utiliser cette check-list également : faîtes une auto-évaluation, et identifiez deux ou trois points majeurs sur lesquels vous devrez travailler. Cela vous aidera vraiment à établir une relation de confiance avec les cadres dirigeants.
La Préparation
Des trois variables de la formule d’influence, la préparation est la partie la plus visible du travail avec les cadres exécutifs, et elle constitue la base du pouvoir lié à votre expertise. C’est pourquoi nous devons nous préparer minutieusement lorsque nous interagissons avec eux.
Pour vous y aider, voici la méthode des 4 « R » :
- Le premier « R » est la Recherche.
Découvrez ce que vous pouvez sur vos interlocuteurs, leurs préférences en matière de communication (comme indiqué dans la clé de compréhension n° 1), ainsi que la problématique métier qu’ils ont à résoudre. Préparez des questions pertinentes et stratégiques. Faites une analyse approfondie et soyez prêt à étayer vos constatations.
>> Lire les pages de mon blog consacrées à l’élicitation et à l’analyse (besoins, existant…)
- Le second « R » concerne les causes Racines (« root causes »).
Concentrez-vous sur la résolution des problèmes que rencontre l’entreprise, et non sur les systèmes, la technologie ou les symptômes. Attaquez-vous sans relâche à la cause racine, ne vous contentez pas d’appliquer des pansements sur les symptômes. Je ne saurais trop insister sur ce point, même si j’ai bien conscience que cela peut être délicat quand il y a des raisons politiques sous-jacentes.
- Le troisième « R » est l’action de Recommander.
Les recommandations sont probablement la partie la plus importante du métier de Business Analyst ou de chef de projet. Le BABOK® (corpus de connaissances de l’IIBA) définit la Business Analyse de la manière suivante : “….la pratique qui consiste à favoriser le changement dans une entreprise en définissant les besoins et en recommandant des solutions apportant de la valeur aux parties prenantes.”
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- Le quatrième et dernier « R » est le Respect.
Les dirigeants sont tout le temps très occupés, et nous ne devons pas leur faire perdre leur temps. Commencez et finissez vos réunions à l’heure. Notez leur style de communication (leur « couleur »), et respectez le. Par exemple, avec un style « rouge », allez directement au fait. Avez un type « vert », accordez-leur le temps nécessaire pour réfléchir à la proposition.
Reconnaître les préférences en matière de communication et agir en conséquence est une forme de respect.
Faire preuve de courage
Avez-vous déjà travaillé directement avec votre PDG, votre DSI ou des cadres supérieurs de votre organisation ou leur avez-vous déjà fait des présentations ? Comment vous sentiez-vous ? Si vous étiez nerveux au début, c’est tout-à-fait normal.
Une peur commune lorsqu’on travaille avec des cadres dirigeants vient du fait que nous nous concentrons sur nous-mêmes et sur notre peur de l’échec, comme je l’ai mentionné dans la première partie. Cette peur peut parfois être paralysante. Cependant, blâmer autrui de ne pas nous écouter ou de ne pas aller dans le sens de nos recommandations n’est ni courageux ni efficace.
Avez-vous déjà fait des recommandations qui allaient à l’encontre de ce que la direction ou l’équipe de direction souhaitait initialement ? Je suis sûr qu’il vous a fallu du courage et un peu de “pouvoir personnel”. Prenons par exemple le cas où les cadres dirigeants souhaitaient résoudre leur problème opérationnel en remplaçant le système informatique existant par un nouveau logiciel. Après avoir analysé la situation et compris les causes racines, vous pensez qu’une meilleure documentation et une meilleure formation permettraient de résoudre le problème plus efficacement et à moindre coût.
Que décidez-vous de faire ? Si vous avez réalisé correctement votre travail de préparation et que vous vous concentrez sur ce qui est le mieux pour l’Organisation, cela peut vous donner suffisamment de courage pour proposer une solution alternative à celle attendue initialement par la Direction. Je ne dis pas qu’il faut viser à être étiqueté comme un opposant et aller systématiquement à contre-courant. Mais sachez que les dirigeants remarqueront si nous sommes ouverts, transparents, et si nous montrons que nous gardons toujours à l’esprit l’intérêt supérieur de l’Organisation.
En résumé, les professionnels de la gestion de projet ont de l’influence en recommandant des solutions de valeur qui mènent à la résolution de problèmes organisationnels. La formulation de recommandations pertinentes et viables fait partie intégrante de notre métier.
A propos de l’auteur:
Richard Larson, PMP, CBAP, PMI-PBA, Président et fondateur de Watermark Learning, est un entrepreneur cumulant plus de 30 ans d’expérience en Business Analyse et direction de projets. Il a également été formateur et consultant, il a animé et présenté des séminaires dans le monde entier. Il a collaboré aux éditions 1.6 et 3.0 du BABOK ainsi qu’à la 4ème édition du PM Body of Knowledge et du PMI BA Practice Guide.
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