Les chefs de projets connaissent bien le WBS, cet organigramme essentiel dans la planification de projet.
Mais j’ai remarqué que beaucoup de Business Analysts, parce qu’ils sont amenés à planifier leurs nombreuses activités dans une feuille de route, ou lorsqu’ils ont la double casquette de « chef de projet MOA », ne maîtrisent pas toujours bien cet outil. Beaucoup l’utilisent d’ailleurs sans le savoir, intuitivement, avec plus ou moins de réussite.
Je vous propose donc dans cet article de nous attarder sur le WBS – « Work Breakdown Structure » -, défini dans le PMBOK® du Project Management Institute, et hérité des bonnes pratiques de la NASA.
Le WBS: une pratique indispensable dans les projets traditionnels
Qu’il s’agisse d’un projet de petite ou de grande envergure, l’un des premiers défis de la planification d’un projet consiste à décomposer l’ensemble du livrable final en « morceaux » plus petits et plus facilement gérables. Cette décomposition sera par la suite essentielle pour définir le calendrier de réalisation et de livraison, identifier les ressources nécessaires et calculer les coûts.
Le Work Breakdown Structure (WBS) est une pratique de base des projets traditionnels, gérés au travers d’un modèle de type cycle en V ou en cascade. Mais il peut également vous être très utile dans le cadre de projets plus petits et moins formels, et ce, quand bien même votre rôle officiel n’est pas labellisé “chef de projet”. Qu’il s’agisse d’une campagne marketing, de la préparation du déménagement d’un bureau, de l’organisation d’une journée de travail, ou de l’organisation d’une feuille de route en Business Analyse, le WBS facilite grandement la planification de votre projet.
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Comment est structuré un WBS ?
Un WBS est une liste détaillée de tous les livrables et de toutes les activités qui doivent être menés à bien pour terminer le projet. Il est représenté sous la forme d’une structure arborescente, chaque élément livrable ou activité étant lui-même décomposé en sous-éléments.
Il existe plusieurs approches différentes pour construire un WBS, notamment :
- L’approche WBS « orienté processus ou activité »: il s’agit de décomposer le projet en activités majeures telles que le pilotage, l’analyse des besoins, le développement informatique, les achats, les tests, l’intégration, la formation etc.
- L’approche WBS « orienté livrables »: ici, le WBS décompose le principal livrable du projet en livrables intermédiaires, comme la note de cadrage, les spécifications fonctionnelles générales et détaillées, le document d’architecture technique, les guides de formation utilisateur etc.
- L’approche WBS « orienté fonction ou produit» : il s’agit de décomposer le projet en composants du produit final, par exemple le hardware, le code source, les fonctionnalités, les données etc…
L’approche orientée livrables est utile car elle vous aide à vous assurer si vos tâches contribuent bien au résultat global du projet. Une approche axée sur les fonctions est utile lorsque des personnes différentes ont des compétences différentes et que vous devez organiser le travail pour tirer parti de ces différents ensembles de compétences. Orientée produits, elle est également indispensable pour s’assurer que le projet va bien livrer un niveau de qualité conforme aux attentes des utilisateurs. Enfin, une approche orientée processus / activités vous permet de décomposer l’organisation du travail en éléments conceptuellement plus simples qui peuvent être abordés unitairement.
Toutes ces approches se valent, la sélection de l’une ou de l’autre dépend du contexte et des besoins du projet – elles peuvent aussi se combiner entre elles.
Comment créer un WBS ?
La première étape consiste à choisir l’approche la plus pertinente : processus/activité ? Livables/réalisation ? Fonction/produit ? Une approche différente ? Une combinaison d’approches ?
Décomposez ensuite le projet en fonction de cette approche.
Puis descendez encore d’un niveau, et décomposez-le de manière que le niveau le plus bas définisse des tâches spécifiques et clairement réalisables.
Essayez de ne pas créer plus de 3 ou 4 niveaux dans l’arborescence, avec, idéalement, au maximum 9 éléments à chaque niveau. Le niveau de granularité le plus fin que vous atteindrez dépendra de la nature des activités et des compétences des collaborateurs auxquels les tâches seront assignées.
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Enfin, évitez de trop entrer dans le détail (votre discernement est essentiel !) et assurez-vous que le WBS représente une vue complète du projet.
Conseil 1 : Savoir jusqu’où décomposer…
Le WBS nous demande de décomposer le projet en éléments gérables afin d’allouer les ressources nécessaires à leur bonne exécution, et d’estimer le temps et les coûts. Pour y parvenir, essayez de décomposer l’activité, le livrable ou le processus jusqu’à un niveau où vous comprenez à peu près les tâches qui les composent, et où vous pouvez en estimer les ressources nécessaires avec un niveau de confiance raisonnable.
A noter que dans le cadre de projets complexes ou de programmes, il y a au préalable une première décomposition en lots qui sont considérés comme autant de projets individuels.
Conseil n°2 : méfiez-vous de la fatigue intellectuelle
Lorsqu’on réfléchit à la décomposition logique d’activités, processus, fonctions ou livrables, il est facile de perdre sa concentration, ou de ne plus arriver à prendre du recul (j’appelle cela « le syndrome des neurones qui se croisent », mais cela doit être une expression très personnelle car je ne l’ai pas retrouvée lors de mes recherches internet…). Cela signifie que vous pouvez manquer, dans votre décomposition, des tâches importantes et passer à côté d’éléments inconnus sans vous en rendre compte. Pour sécuriser votre WBS et soulager votre cerveau en feu, veillez donc à valider votre ventilation avec les principales parties prenantes pour vous assurer que celle-ci est complète et représentée avec un niveau de granularité optimal (ni trop ni trop peu).
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A contrario, lors d’un atelier ayant pour objectif la création d’un WBS, vous pouvez être amené(e) à travailler avec des personnes pressées de passer à autre chose, ou qui sont peu rigoureuses. Le risque dans cette situation est que vous n’osiez pas leur faire ralentir le rythme, et que vous précipitiez cette étape. Faites attention et soyez minutieux pour ne pas vous retrouver avec des tâches trop macroscopiques difficiles à assigner et à estimer en délais et en coûts.
Conseil n°3 : attention aux tâches inconnues
L’utilisation d’un WBS est une approche descendante, du niveau le plus large au niveau le plus fin. Ce qui risque le plus de vous poser problème lors du découpage, ce sont les “inconnues“. Il s’agit de tâches que vous ne comprenez pas entièrement, qui peuvent être très simples, mais aussi complexes, coûteuses et longues à réaliser. Comme vous ne les connaissez pas, vous ne pouvez pas vous engager à ce qu’elles soient réalisées dans les délais, coûts et niveaux de qualités attendus sur ce projet.
Il est donc nécessaire de passer plus de temps dessus, pour minimer les risques. Identifiez ces inconnues, recueillez suffisamment d’informations auprès des bons contributeurs (en d’autres termes, faites de l’élicitation) afin de les étudier et de prendre des décisions éclairées.
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Veillez également à communiquer explicitement sur ces inconnues en termes de gestion du risque auprès de votre client final et des autres parties prenantes.
Conseil n°4 : numérotez les éléments du WBS
La numérotation hiérarchique est essentielle pour permettre à chacun de savoir clairement à quelle activité ou à quel jalon il est fait référence dans les rapports d’avancement du projet. Cela permet également d’identifier immédiatement le rattachement hiérarchique des tâches, processus, ou autres livrables.
Points clés à retenir
Une bonne planification est indispensable à la réussite de tout projet, et la création d’un WBS est un bon moyen d’identifier les tâches à accomplir.
La création d’un Work Breakdown Structure est un outil incontournable de la gestion de projet, qui permet de visualiser et de suivre l’avancement d’une feuille de route, mais ce n’est qu’une petite partie de la discipline bien plus vaste qu’est la gestion de projet.
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