Les managers parlent souvent de performance et d’objectifs à réaliser tant au niveau individuel que collectif.
Mais comment mesurer les performances, comment être sûr.e que la feuille de route permettra de rejoindre la destination définie par l’Organisation ? Beaucoup travailler n’est pas synonyme d’efficience. En effet, améliorer la chaîne de valeur de l’entreprise nécessite de concentrer les efforts sur les « bonnes » activités afin d’obtenir les résultats dont l’organisation a réellement besoin.
En tant que Business Analysts, nous devons proposer des solutions qui respectent la vision stratégique et satisfont les besoins métiers. Garantir un certain niveau de satisfaction – celle des managers et des utilisateurs finaux – passe donc inévitablement par la mesure de la performance.
Je vous propose de voir dans cet article comment les indicateurs clés de performance (EN KPI – Key Performance Indicators) permettent de quantifier les objectifs individuels et organisationnels et d’évaluer les performances.
Définir la vision stratégique avant d’identifier les indicateurs clés de performance
Fixer des Top Company Objectives (TCO)
Les Top Company Objectives (TCO) sont des objectifs fixés par les cadres dirigeants d’une Organisation, qui délivrent une vision stratégique partagée de ce à quoi l’entreprise devrait ressembler dans le futur. Cette perspective souhaitée implique les ressources de toute l’organisation et propose un cadre de mise en œuvre cohérent. C’est en quelque sorte une feuille de route permettant de définir un objectif clé sous-tendu par des actions, une ambition et une motivation communes.
Lorsque les TCO (Top Company Objectives) sont clairs et partagés, chaque collaborateur dans l’entreprise prend alors conscience de son rôle et de la responsabilité qu’il a à tenir pour aller dans une direction connue de toutes et tous.
L’importance de la vision stratégique
La vision stratégique est l’élément clé qui va permettre par la suite de déterminer et de planifier des objectifs mesurables.
Elle se situe en amont de tout processus de mesure de la performance. C’est la première étape dans l’expression de la direction souhaitée pour aujourd’hui, mais aussi à moyen et long terme. C’est par la vision stratégique que passent le changement et l’élan qui donnent la direction au développement de l’entreprise.
L’image un peu floue du futur devient alors une base réelle et formelle – c’est le fameux « I have a dream » de Martin Luther King.
Dans un article de l’Academy of Management Journal, Carton et Brian J. Lucas, de l’Université Cornell, ont examiné comment les dirigeants décrivent et énoncent leur vision stratégique – et plus précisément, pourquoi certains messages ont un impact plus fort que d’autres sur leurs collaborateurs.
Définir une vision stratégique claire et concrète
Pour résumer leur étude, plus un énoncé est concret, plus il est inspirant.
Dans la réalité, les dirigeants adoptent malheureusement souvent l’approche inverse, c’est-à-dire qu’ils énoncent leur vision en la truffant de termes abstraits. Pour cette raison, cet effet est appelé par les auteurs « le biais de la vision floue ».
> Lire aussi : Pourquoi personne ne voit la vision de son dirigeant (le biais de la « vision floue »)
La vision stratégique est une description déclarée sur laquelle viennent se rattacher des valeurs, des buts, et des priorités. C’est un outil de pilotage, d’aide à la décision et de leadership.
Pour ne pas risquer d’être mal interprétée, une vision doit être claire et non ambiguë.
> Lire aussi : Qu’est-ce que le Leadership?
Quelques exemples pour améliorer votre vision stratégique
Par exemple, au lieu de dire « Devenir le leader de notre marché », il est préférable d’énoncer la vision stratégique sous la forme suivante : « Atteindre 51 % de parts de marché d’ici juillet 20xx sur le territoire de la France métropolitaine ».
Autre exemple : ne dîtes pas « Nous avons pour ambition d’être reconnus comme les meilleurs de notre secteur », mais plutôt « D’ici 3 ans, nous voulons atteindre 95 % de taux de satisfaction, mesurés au travers des sondages effectués par notre ordre professionnel auprès des clients finaux du secteur ».
Et au lieu de vouloir « être le plus gros acteur du secteur », préférez un énoncé concret du type « Ouvrir 17 nouvelles boutiques sur le territoire de France métropolitaine, d’ici la fin de 20xx ».
Les indicateurs clés de performance (KPI) : un instrument de mesure quantifiable
Les managers parlent souvent de performance, c’est-à-dire la manière dont on atteint individuellement et collectivement des objectifs.
Mais comment mesure-t-on concrètement et objectivement une performance ?
C’est justement le rôle des indicateurs clés de performance (KPI).
Que sont les Indicateurs Clés de Performance (KPI) ?
Un KPI est un indicateur de mesure quantifiable qui reflète le degré de réalisation des buts et objectifs d’une organisation.
Par exemple, si l’un de vos objectifs est d’améliorer la qualité de votre service client, vous pourriez mesurer le nombre de demandes d’assistance des clients non résolues au bout de 7 jours ainsi que la note de satisfaction attribuée par les clients à la fin de leur appel.
> Lire aussi: Comment tirer profit des réclamations de vos clients
On conseille en général d’avoir entre 4 et 10 KPI au maximum pour mesurer efficacement la performance d’une action donnée.
Les KPI relient la vision de l’Organisation aux actions individuelles
Le schéma ci-dessous est souvent utilisé par les consultants en stratégie pour représenter de manière pyramidale la manière dont les KPIs interviennent dans la mise en œuvre d’une vision stratégique.
Au sommet de la pyramide, on retrouve la vision de l’Organisation, qui se traduit par des actions spécifiques mise en œuvre par la base opérationnelle. Les KPI, quant à eux, sont dérivés de la stratégie, des objectifs et des facteurs critiques de succès (EN Critical Success Factors, CSF en anglais) définis par l’Organisation.
Les CSF sont les activités dans lesquelles votre organisation doit être performante pour réussir, et peuvent être mesurés grâce aux KPIs.
Enfin, les actions correspondent aux tâches et aux projets lancés en interne permettant d’atteindre les résultats mesurés par les KPIs.
> Lire aussi: PMBOK vs. PRINCE2 : Des Rivaux Complémentaires
Comment utiliser la vision stratégique et les KPIs en Business Analyse
En tant que Business Analysts, nous sommes sollicités lorsqu’une Organisation doit faire face à un changement, qu’il soit voulu ou subi.
Vérifier que les solutions potentielles respectent la vision stratégique de l’entreprise
Notre rôle est d’identifier les différentes alternatives possibles pour satisfaire les besoins métiers. Ceux-ci sont définis dans le cadre de la chaine de valeur de l’entreprise, mise en œuvre conformément à la vision stratégique de l’Organisation, puis mesurée à tous les étages hiérarchiques par des KPIs.
> Lire aussi: Les activités du Business Analyst débutant
Ainsi, il est de notre responsabilité de nous assurer que chaque solution potentielle que nous proposons respecte la vision stratégique de l’entreprise, déclinée comme nous venons de le voir sous formes de facteurs critiques de succès et d’indicateurs de performance.
Identifier les indicateurs clés de performance de la solution
Une fois la décision prise de lancer un projet ou de suivre une recommandation de conception, nous la définissons de manière très détaillée et nous vérifions en dernier lieu qu’elle apporte bien la valeur attendue.
Il est donc indispensable d’identifier en avance de phase quels sont les indicateurs clés de performance qui nous permettront de sécuriser tout projet ou demande d’investissement.
Assurer la qualité de la solution grâce aux KPI “métier”
Notez aussi qu’il ne faut pas confondre les objectifs de performance de la business analyse avec celles de la gestion de projet.
En effet, le chef de projet suit et analyse des indicateurs propres à la réussite du projet, notamment en matière de respect des délais de livraison, du budget et des ressources disponibles.
En business analyse, en revanche, notre préoccupation est exclusivement le niveau de qualité de la solution, mesurée grâce aux indicateurs de performance « métier » et non « projet ».
Malheureusement, force est de constater que l’analyse de la performance économique et de la satisfaction utilisateur est trop souvent ignorée, même dans les démarches agiles, conduisant fréquemment à l’abandon ou au remplacement d’une solution bien avant son retour sur investissement.
Si besoin, proposer des actions correctives et préventives
Il est donc crucial de garder en ligne de mire de toute action la vision stratégique qu’elle sert et de la mesurer grâce à des KPIs pertinents, afin de procéder à des actions correctives et préventives si nécessaire. Encore faut-il que les cadres dirigeants n’aient pas succombé au « biais de la vision floue », rendant complexe si ce n’est impossible la définition d’une stratégie claire, de facteurs critiques de succès, et donc d’indicateurs de performance et d’actions appropriés. Mais ça, c’est un autre débat !
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